Revista científica Pensamiento y Gestión, No 45: Jul-Dic 2018

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Epistemologa de la administracin: objeto, estatuto, desarrollo disciplinar y mtodo
Revista Pensamiento y Gestin

ISSN 1657—6276
Numero 45: Julio—Diciembre 2018
Fecha de recepcin: 29 de mayo de 2018
Fecha de aceptacin: 17 de agosto de 2018
DOI: http://dx.doi.org/10.14482/pege.45.10103


ARTCULO DE INVESTIGACIN / RESEARCH REPORT

Epistemologa de la administracin: objeto, estatuto, desarrollo disciplinar y mtodo

Epistemology of administration: object, statute, disciplinary development and method

http://dx.doi.Org/10.14482/pege.45.10103

Jos Mara Mendoza
jmendoza@unisimonbolivar. edu.co
Doctor en Administracin de la Universidad Autnoma de Quertaro. Director del Doctorado en Administracin de la Universidad Simn Bolvar. Economista de la Universidad de Antioquia. Magster en Administracin de Empresas de la Universidad del Norte.

Fecha de recepcin: 29 de mayo de 2018
Fecha de aceptacin: 17 de agosto de 2018


Resumen

En este artculo se aborda el desarrollo discursivo de la administracin, un tema que es fundamental para entender el rea y concebir la posibilidad de ampliar su horizonte. En primer lugar, se trabaja el objeto discipinar, el cual se considera que son los procesos de conduccin de la gente hacia resultados en las organizaciones. Luego, se trata el punto de la naturaleza disciplinar de la admnistracin y se ubica dentro de las disciplinas de accin, lo cual la conduce a la utilizacin de enunciados del tipo accin—resultados, en lnea con la razn prctica. A continuacin, se presentan los momentos cruciales de su evolucin: primero, se expone la visin convencional, y luego se proponen formas alternativas de concebir la dinmica discursiva. Por ltimo, se plantea la forma como se ajustan a esta dinmica los mtodos de investigacin.


Palabras claves: administracin, desarrollo, discurso, objeto.


Abstract

This article focuses on a key aspect of Management: its speech development, topic is essential for understanding this field and to widen its horizon. First, the problem of the disciplinal object is presented as the process of leading people to results in organizations. Next, the topic of the nature of Management is discussed and an action discipline is considered that is based on using statements of action—results in line with practical reason. Then, the crucial moments of evolution are studied. First, by analyzing the traditional view and after proposing alternative ways for its dynamic development. At last, the particular methods of research are studied.


Key words: management, speech, object and development.


1. INTRODUCCIN

Para efectos de este artculo se parte del hecho de que la epistemologa se ocupa de cuatro tareas centrales en la disciplina de la administracin: el objeto especfico de esta, su naturaleza, el desarrollo discursivo que ha tenido y las metodologas que ha utilizado para la investigacin. En consecuencia, se abordarn estos temas de manera sucesiva en el cuerpo de este trabajo. Se reconoce a la epistemologa como una rama de la filosofa que se desprende de la gnoseologa y obtiene fuerza propia. Algunos la identifican con la teora del conocimiento la naturaleza y el alcance del conocimiento (Nodoushani, 1999), la historia de la ciencia (Lakatos, 2011), o su filosofa (Bachelard, 1974); incluso, se aproxima a la formacin del conocimiento (Piaget, 1978). Otros la confrontan con la ontologa a fin de de hacer referencia a la fundamentacin del arsenal terico (Barrera, 2008), y tambin la distinguen de la praxeologa (Bdard, 1993).

En fin, la epistemologa, en cuanto rama de la filosofa, se ocupa del desarrollo de la ciencia y las disciplinas intelectuales. En este sentido, es posible pensar que las diciplinas se pueden dividir en dos grandes grupos: gnomolgicas o explicativas, y buscan entender el submundo especfico, independientemente de cualquier inters concreto, como, por ejemplo, la fsica, la qumica o la biologa. Por su parte, las disciplinas de accin o praxiolgicas tienen como fin intervenir en la realidad a fin de lograr ciertos fines; en este grupo se encuentran la ingeniera, la medicina, la pedagoga y, por supuesto, la administracin.

En este artculo se entiende por epistemologa la rama de la filosofa que trata del desarrollo del conocimiento, el cual se puede concebir en el sentido de creacin y construccin individual o colectiva, pero tambin como la dinmica histrica de este en el marco de una actividad discursiva, la cual implica las teoras, los autores y los seguidores en el espacio de una comunidad cientfica.

Por otra parte, cada discurso puede tener su epistemologa particular. Como consecuencia de esto se considera que la epistemologa de una dis—cipina tiene como centros de trabajo:

 El estudio de la naturaleza del discurso (su estatuto y fundamentacin).

 La definicin de su objeto o la parte de la realidad que aborda.

 El desarrollo histrico o movimiento secular del discurso.

 Las metodologas empleadas en la investigacin, las cuales alimentan el avance intelectual.

2. EL OBJETO DE LA ADMINISTRACIN

En este trabajo se considera que el objeto general de la administracin es la organizacin, un punto que casi siempre se acepta. Sin embargo, es necesario concretarlo ms, en vista de que en la organizacin concurren otras disciplina como, por ejemplo, la economa (teora de la empresa), la psicologa (psicologa organizacional), y la sociologa (sociologa organizacional), por solo citar las principales. As, entonces, es necesario definir un objeto que sea exclusivo de la administracin, el cual no se comparta no es compartible con otros campos y se condense puede condensar de manera precisa en los procesos de conduccin de la gente hacia el logro de resultados en la organizacin. En efecto, ninguna de las ciencias mencionadas se dedica a este punto de manera especfica. Por ejemplo, la psicologa puede mirar el impacto de la gestin en un mundo altamente competido con relacin a la salud mental, pero no trabaja la gestin en s, sino el efecto psicolgico de ella. La sociologa puede ocuparse de la cultura organizacional, del trabajo y de temas similares, pero no se enfoca en la direccin en s, y la economa se centra en la empresa, sobre todo en produccin y comercializacin, mas no en la conduccin hacia objetivos.

Asimismo, se parte del hecho de que la organizacin es un sistema abierto que busca realizar una visin en el marco de su supervivencia y crecimiento en el largo plazo, lo cual se desglosa en objetivos estratgicos que deben alcanzarse. En este mbito alguien debe realizar la conduccin de los recursos, en especial el talento humano, tarea que corresponde al cuerpo de direccin, el cual debe definir objetivos, procesos, sistemas, estructuras y desarrollos de liderazgo con miras a alcanzar los objetivos planteados. Esto significa que el cuerpo directivo, en cuanto suprasiste—ma, desempea un papel esencial en la vida de la organizacin, tal como desarrollo disciplinar y mtodo lo plantearon Penrose (1959) y Haeckel (2000). De esta manera, los roles dell cuerpo directivo se pueden sintetizar en los siguientes puntos:

 Establecer el planteamiento teleolgico, como, por ejemplo, fijar la visin, los objetivos y las metas.

 Disear la estructura organizacional.

 Aplicar el liderazgo.

 Formular el modelo de negocio y la estrategia como forma de adaptacin al entorno mediante la explotacin y la exploracin (March, 1991).

 Desarrollar la capacidades que se requieren.

 Disear el modelo de gestin apropiado.

 Crear un cultura organizacional alineada con el direccionamiento estratgico.

 Hacerle seguimiento al desempeo de la organizacin.

Todos estos aspectos conforman de manera concreta lo que se ha propuesto como la tarea de la gerencia, y a su vez determinan el tema del que se ocupa el discurso. Dado que el objeto de una disciplina es la porcin de la realidad que trabaja, este es precisamente el objeto disciplinar: los procesos mediante los cuales se conduce a la gente en la organizacin hacia los fines institucionales.

Resta ahora la tarea de demostrar cmo ninguna otra disciplina social trata de manera directa este objeto, es decir, que es exclusivo del rea. Se puede comenzar por la economa, la cual en su dimensin microeconmica se ocupa de la empresa (sobre todo, y para el caso, de la teora del empresario). As, la economa trata acerca de la organizacin como un ente de produccin, pero confronta aspectos tecnoeconmicos de la fabricacin ms que de la conduccin hacia resultados.

La sociologa estudia las organizaciones pero como parte de la sociedad y de manera gnomolgica, por tanto, descarta lo praxeolgico, de modo que la conduccin hacia resultados se trata de manera indirecta. La psicologa organizacional trata acerca de la incidencia de la organizacin en el individuo, pero no concibe la conduccin sino desde el punto de vista de la forma en que afecta el comportamiento, las actitudes, la cognicin y la actividad de la gente. La poltica se interesa por los problemas de poder en la organizacin, pero en s tampoco se centra en los procesos de conduccin. Lo mismo sucede con las otras disciplinas: se enfocan en aspectos parciales de la organizacin sin examinar el objeto de la administracin.

3. EL CARCTER DE LA ADMINISTRACIN

Desde su nacimiento como disciplina independiente, el carcter de la administracin ha sido blanco de debates, por tanto, es conveniente iniciar con la revisin de algunas de las apreciaciones acerca de este tema que han planteado los ms grandes tericos de la disciplina. Fayol (1980) concibi la gestin en dos sentidos: uno amplio y otro restringido. En el sentido amplio la denomin "gobierno", y en el estricto "administracin". Deca que gobernar era conducir a la empresa al fin propuesto, mientras que administrar consista en prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Es claro que el segundo sentido es a lo que se ha hecho referencia en este documento. Drucker (1972) siempre habl de gerencia pero no como una disciplina de pensamiento, sino como un ente real que tena como funcin dirigir, y a su vez conceba la direccin como actuar con el fin de hacer que los resultados se logren. En este propsito se deba incidir de manera activa sobre el entorno, e insisti en que la administracin es un arte liberal que integra conocimientos con prctica y aplicacin (Drucker, 1989). Para l, dirigir un negocio es orientarlo hacia el logro de objetivos. Bdard (1993) distingue entre teora, praxis y poiesis, y opta por una sntesis de estos elementos en el caso de la administracin.

Mintzberg (1991) estaba interesado no en examinar de forma normativa lo que deba hacer un directivo como, por ejemplo, la posicin de Fayol, sino en observar su actuacin como tal, por lo cual sostena que un ejecutivo no planeaba o analizaba de manera deliberada, sino sobre la marcha. Sostena tambin que la direccin no se estaba convirtiendo en una ciencia porque no promulgaba unos procedimientos o programas sistemticos, determinados de forma analtica, y tampoco la consideraba una profesin, pues no se puede especificar lo que deben aprender los directivos. Alegaba que estos utilizaban ms la intuicin que el juicio, y consideraba que si bien la administracin se basa en la ciencia no es tal, sino ms bien un arte (en el sentido de artes y oficios) (Mintzberg, 200). En este sentido, la administracin tiene que ver ms con el hacer para luego pensar que con pensar para luego hacer.

En Colombia, Dvila (1985) ha planteado que la administracin es una prctica social usualmente esquematizada como el manejo de los recursos de una organizacin para el logro de sus objetivos, en cuyo propsito se ejercen las funciones administrativas definidas por Fayol. Caldern y Gutirrez (2010) consideran que la administracin se ha concebido como una disciplina herramental, basada en el paradigma instrumental; no obstante, la ubican como ciencia, en especfico como parte de las ciencias sociales. Durango (2008) advierte acerca de la necesidad de diferenciar la ciencia de la tecnologa y considera la primera como explicativa y la segunda aplicativa, de modo que el carcter cientfico de la administracin, segn este autor, debe disociarse de la praxeologa.

Respecto a lo anterior, se trabaja en este artculo bajo los siguientes parmetros: existe un cuerpo terico que se ha desarrollado desde el momento en que surgi la disciplina en los inicios del siglo pasado (Varela, 2018); otras mltiples disciplinas sirven de apoyo para dar fundamento cientfico al rea, pero existe tambin un componente prctico que debe explicitarse, lo cual la hace comn a disciplinas como, por ejemplo, la medicina, la ingeniera y la pedagoga; esto no excluye el ingrediente cientfico, necesario para realizar intervenciones pensadas (Bunge, 1985). Al respecto, Haber—mas seala: "Trabajo e interaccin incluyen eo ipso procesos de comprensin y aprendizaje" (1992, p. 199). As, entonces, estos componentes son consustanciales al rea (Zapata, Murillo y Martnez, 2008), de modo que en su devenir han generado escuelas de pensamiento y de prctica cuya dinmica ha perfilado un desarrollo histrico claro y han recibido el apoyo de muchas otras disciplinas, entre las cuales se destacan la economa, la psicologa, la matemtica, la sociologa, la antropologa y la poltica.

Este sostn terico se puede apreciar en la tabla 1, en la cual se presentan las contibuciones que se han recibido.

Por otra parte, la administracin tiene un componente social importante (Sheldon, 1985; Yepes, 2017; Zapata, Murillo y Martnez, 2008), ya que el bienestar de la sociedad se encuentra ntimamente relacionado con el desempeo de las organizaciones, de manera que el tema de la responsabilidad social cobra vigencia. Con este fin es bueno recordar la posicin de Aktouf (1998, 2017).) acerca de pensar la administracin como una forma de generar progreso en armona con los miembros de la organizacin y la naturaleza.

Con respecto a la clasificacin que se ha planteado para las disciplinas en gnomolgicas o de accin, es claro que por su naturaleza la administracin es una disciplina de accin. Por supuesto, el tema del carcter praxiolgico de la administracin ha generado un debate no exento de emocin, pues se habla de racionalidad instrumental (Habermas, 1985) y se critica la administracin por su enfsis en el aspecto prctico; otros consideran que esto se convierte en un asunto voluntarista (Bonneville, Carabasse y Chanlat, 2013). Sin embargo, lo praxiolgico tiene una tradicin epistemolgica que no solo incluye al pragmatismo (James, 2017), sino al mismo marxismo, e incluso Kant (2001) trabaj la razn prctica. Por tanto, los tericos de la gestin no pueden bajar su autoestima disciplinar frente a su carcter praxiolgico. Lo que se debe rechazar es el pragmatismo ciego que solo se centra en la relacin fines—medio y excluye el anlisis de la realidad, defecto que se ha encontrado en la Modernidad.

Para los investigadores del rea parece poco que la disciplina se considere un campo centrado en la accin, lo cual ha generado una especie de infe—riorizacin que los lleva a declararse analistas contemplativos alejados del mundo pedestre de la prctica. En realidad, en la sociedad antigua la contemplacin ha sido priorizada frente a la accin, tal como lo ha planteado Arendt (2012). Sin embargo, quienes as piensan deben tomar en consideracin la concepcin postiva de la accin de esta sociloga. Arendt afirma:

Nada parece ms manifiesto en estos intentos que la grandeza del poder humano, cuya fuente se basa en la capacidad para actuar, y que sin los remedios inherentes a la accin comienza de modo inevitable a subyugar y destruir no al propio hombre, sino a las condiciones bajo las cuales se le dio la vida. (2012, p. 258)

Por lo dems, esta autora mira la accin como una actividad creadora y colaborativa. Por supuesto, la accin lleva a que se planteen las cosas como relacin medio—fin e, incluso, a que existan cadenas de medios a fines en las que un fin es a la vez un medio para llegar a otro fin (2012).Este componente praxeolgico de la administracin supone consecuencias desde el punto de vista de la lgica que en ella se aplica, pues, efectivamente, a los enunciados y al componente inferencial los guan estructuras que se diferencian de las empleadas en la lgica pura. En realidad, los enunciados y el aparataje deductivo se basa en proposiciones del tipo accin—resultado, de modo que no es raro que en las investigaciones en el rea esto sea claro, como sucede con el ejemplo de enunciados tales como "La calidad aumenta la rentabilidad", o "La capacitacin del personal eleva la productividad". Para la disciplina no es suficiente con que una proposicin tenga valor de consistencia en cuanto elemento lgico; tambin debe valorarse por su eficacia, es decir, debe estar en capacidad de someterse a la prctica (Ramrez et al., 2017).

Este punto de la orientacin prctica tambin es determinante para la pedagoga de la administracin, pues se trata de formar para el logro de resultados mediante procesos de direccin en los que el tema del liderazgo es fundamental. Obsrvese cmo contrasta esto con la concepcin segn la cual la administracin se ocupa de la organizacin; en este caso, la formacin del administrador sera de tipo analtica, es decir, se buscara prepararlo para entender las organizaciones y no para cambiarlas, es decir, con el fin de desarrollarlas.

Al tener en cuenta lo anterior es procedente ahora examinar la forma cmo ha cambiado el discurso administrativo en el transcurso de los aos.

4. EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN

4.1. El paradigma convencional

Este planteamiento se concentra en la formacin de grupos de investigadores en torno a ciertos enfoques tericos. Sostiene que la administracin como disciplina independiente se inicia a comienzos del siglo pasado y su devenir se puede trazar segn las siguientes etapas de cambio: administracin clsica, escuela humanista, teora situacional, gerencia estratgica y gestin competitiva.

Escuela clsica

En esta fase se inicia el discurso administrativo, se establecen los fundamentos de la administracin como disciplina relativamente autnoma con los significativos aportes, sobre todo, de Taylor (1980) y de Fayol (1980). El primero se dedic a estudiar el trabajo de forma metdica en lo que se denomin luego "el estudio de tiempos y movimientos", y estableci el "principio" de separacin entre la realizacin del trabajo y su planeacin.

Sin embargo, el aporte significativo en el campo disciplinar lo hizo realmente Fayol, quien estableci por primera vez las reas de la empresa: produccin, ventas, compras, finanzas y personal, pero, sobre todo, defini las funciones administrativas al establecer como tales la planeacin, la organizacin, la coordinacin, el mando y el control (categoras). Entenda estas funciones como las actividades generales que deba desarrollar todo administrador, por lo que se planteaba con claridad su papel frente a cualquier otra actividad en la empresa. Con este aporte se sientan las bases para construir una teora de la administracin y orientar la accin administrativa en las organizaciones.

Esta fase se caracteriza por el nfasis fuerte en los sistemas y procesos ms que en el hombre. Taylor se concentr en el proceso y Fayol en la funcin, sin considerar el factor humano en s mismo. En realidad, su enfoque fue normativo y mecnico.

Escuela humanista

Una plyade de cientficos sociales, en especial psiclogos, comenzaron a explorar las implicaciones humanas de la gestin. El desarrollo se inicia con los experimentos de Elton Mayo (1933), quien examin la relacin entre la iluminacin y la productividad del trabajo, pero a la postre termin en un estudio de la incidencia del trabajo grupal en la productividad. La conclusin a la que lleg este autor fue que, adems de los factores fsicos del trabajo como era el caso de la iluminacin exista un componente psicosocial que incida en el aumento de la productividad, a pesar de que la iluminacin se reduca, lo cual permita introducir el factor humano en la gestin. De contera, Mayo seala el camino para la investigacin en administracin por la va del experimento en la relacin accin—resultado que se plante ms arriba.

Tambin en esta escuela fue importante el aporte terico de Mc Gregor (1980), quien propuso su conocido modelo de teoras X y Y, en el cual se definan dos estilos de gestin: el X, fundamentalmente autoritario, y el Y, de carcter participativo. Este autor consideraba cmo el paradigma que frente al ser humano predominaba en un ejecutivo determinaba el comportamiento que adoptara frente a sus seguidores, de tal manera que si se conceba al hombre como un ser dependiente y ablico, se tenda hacia modelos autoritarios o tipo X, y si se apreciaba al ser humano como activo y capaz de autodirigirse, se usaba el estilo democrtico o Y.

Tambin fue importante el trabajo de Likert (1965), quien en una investigacin desarrollada mediante encuesta busc relacionar el desempeo de un grupo de ejecutivos con el estilo de direccin que usaban. Lleg a la conclusin de que el estilo efectivo era el participativo, es decir, los administrativos que empleaban la participacin obtenan mejores resultados. Desde el punto de vista metodolgico, Likert inaugur los estudios estadsticos en administracin, los cuales han dominado el trabajo indagatorio de la disciplina.

De la misma manera, por esta poca se dedic esfuerzo al tema de la motivacin en el trabajo, en el cual se destac el aporte de Maslow (1943) con su famosa escala de necesidades. En esta direccin, Herzberg (2003) plante su clasificacin de los incentivos en dos tipos: de higiene o exge—no, y motivadores o endgeno. Estos ltimos fueron resultados que luego apareceran en la posicin acerca de la creatividad de Amabile (2000), por la va de la motivacin intrnseca. Este aspecto de la motivacin tambin lo respaldan en la actualidad las investigaciones del neuromanagement con el reconocimiento de la existencia de un centro cerebral de la gratificacin o accumbens, los desarrollos del tema emocional por la va lmbica y el estudio de los sentimientos (Damasio, 2010).

La escuela humanista rescata el factor humano para la administracin, como se mencion, y da inicio a un movimiento importante que hoy desemboca en los trabajos de inteligencia emocional planteados por Goleman (1999), quien rescata dos inteligencias introducidas por Gardner (1996) en su teora de las inteligencias mltiples: la inteligencia intrapersonal y la interpersonal, denominndolas "inteligencia emocional". En Amrica Latina existen desarrollos valiosos por esta va como, por ejemplo, la perspectiva de organizacin vinculante en organizaciones instituyentes (Schvarstein, 2010). Se puede decir, en consecuencia, que la teora humanista complementa a la clsica, e integra el ingrediente humano en la actuacin administrativa, a la vez que se plantea en contradiccin con ella al resaltar dicho elemento frente a los sistemas y procesos. Lo cual no significa que estos ltimos sean descartables.

La teora situacional o de la contingencia

Esta escuela se basa en el enfoque de sistema abierto. La idea que se tena era que la empresa es un sistema que intercambia energa con el medio y la gestin busca adaptar la empresa al contexto. De esta manera, dependiendo del estado del entorno, se tendran que aplicar determinados tipos de gestin; en el lenguaje de los autores situacionales esto significaba que los sistemas administrativos que se emplearan dependeran de la situacin en la que la organizacin se encontrara. Las tres teoras contingentes ms conocidas son: estrategia—estructura, entorno—estructura y liderazgo situacional. La primera la plante Chandler (1962), quien descubri cmo la estructura que emplean las empresas vara con relacin a la estrategia que utilicen. Una segunda teora situacional la plantearon Burns y Stalker (1961), y fue reforzada por Lawrence y Lorsch (1973). Ellos sostuvieron que el tipo de estructura que una empresa emplee depende del estado del entorno. Finalmente, se debe tomar en cuenta la teora del liderazgo de Fiedler (1965), quien propuso que el estilo de direccin que emplee un determinado dirigente depende de la situacin en la cual se desarrolle su liderazgo.

El planteamiento de la teora situacional es realmente una sntesis dialctica de las dos escuelas anteriores (la clsica y la humanstica), las cuales solo observaron un aspecto del compuesto administrativo y excluyeron el otro. Ellos, al introducir la situacin, establecen una teora relativista que seala cmo en algunas circunstancias se aplica la clsica y, en otras, es necesario aplicar la humanista. Es decir, ni una ni otra tiene la razn absoluta por si sola: su aplicacin se restringe por el contexto. Es necesario reconocer que la teora situacional es de gran ayuda para entender los momentos presentes; en efecto, cada da que pasa en el mundo actual de los negocios el entorno empresarial se torna ms turbulento por la globa—lizacin, la alta competencia y el efecto desestabilizador de la tecnologa, lo cual, segn la teora mencionada, conduce a una gestin orgnica, que es lo que efectivamente se aprecia en los ltimos desarrollos de la gestin. Sin embargo, la teora de la contingencia ha sido criticada porque prcticamente solo mira una fuerza organizacional (la del entorno), de tal forma que la dependencia del camino, la interaccin humana y la direccin (elementos de dinmica interna) no entran en juego. En realidad, es difcil aceptar que la organizacin solo la mmueve el ambiente.

Gerencia estratgica

Bajo la presin del enfoque de sistema abierto y la dinmica del medio, en la dcada de los sesenta del siglo pasado aparece la planeacin estratgica, la cual se polariza frente a la planeacin operativa tradicional por aquella poca. La primera se basa en dos tesis centrales: se debe planear la empresa como totalidad, no como una serie de reas dispersas o especializadas (reas empresariales de Fayol), y la empresa debe responder al estado del entorno. Aparece as el proceso de planeacin estratgica que consiste en estudiar el entorno y examinar lo interno para, con base en ellos, determinar luego los objetivos y, por ltimo, la estrategia. Autores que se destacaron en esta fase fueron Andrews (1985), Ansoff (1976) y Steiner (1979).

El desarrollo estratgico es una de las ms firmes tendencias en el rea administrativa, se ha mantenido hasta hoy con gran vitalidad y ha sido de gran utilidad para el desarrollo empresarial. Tres autores que han retomado esta orientacin son Porter (1980, 1985), as como Kaplan y Norton (2000); estos ltimos crearon el tablero de mando integral y los mapas estratgicos (2004).

En la actualidad se considera el campo como un rea madura (Caldern, 2017) que se ha visualizado en cuatro grandes grupos de autores a manera de ejes: Williamson, Porter, Mintzberg y Pfeffer (Nerur, Rasheed y Natarajan, 2008).

Competitividad

Aunque el tema de la competitividad es antiguo en economa, especialmente por el estudio de los mercados (de competencia perfecta o mono—polstica), su aplicacin a gran escala es ms bien reciente. El primer modelo competitivo lo plante Ohmae (1983), el ms destacado terico de la administracin de origen asitico. Afirmaba l que los actores claves de la competitividad eran: la empresa, el cliente y los competidores (modelo de las tres C: compaa, competidor y consumidor).

En el comienzo de la dcada de los ochenta, Porter (1980) lanza su modelo de fuerzas competitivas de la industria en el cual se adicionan nuevos actores de la competitividad. El modelo incluye a los rivales y los consumidores como lo haca Ohmae (1983), pero agrega los proveedores, los entrantes y los sustitutos. Este es realmente un esquema de entorno competitivo que permite ver cmo es el contexto de rivalidad de una empresa, y ha tenido mucha aceptacin en el mbito disciplinar. A mediados de los ochenta, el mismo autor formula su modelo de cadena de valor (1985) en el que se establecen las actividades primarias o de apoyo de la empresa para la competitividad. Este modelo es, en esencia, de carcter interno, permite evaluar el estado de competitividad de una empresa y, como consecuencia de ella, su ventaja competitiva.

En su primer libro, Porter (1980) tambin se aventur a plantear una clasificacin de las estrategias competitivas y fij tres categoras: la diferenciacin (una estrategia para crear valor); liderazgo de costos (orientada a reducir el costo ms que a agregar valor); y el enfoque (por el cual se busca que las empresas se concentren en nichos de mercado especficos). Por ltimo, el trabajo de competitividad de Porter se traslada al mbito de nacin y desarrolla su modelo de diamante (1990). Como puede apreciarse, Porter suministra una contribucin significativa que hace avanzar con fuerza el tema de la competitividad, aunque se concentra solo en las actividades, trabaja en una ptica esttica y su clasificacin de las estrategias competitivas es incompleta en lo que se relaciona con la cobertura de mercado, pues solo incluye la estrategia de nicho. De la msima manera, no tiene en cuenta la tecnologa, una variable con poder disruptivo en la competitividad.

Unos autores que le dan un giro desde las actividades hacia las habilidades fueron, y Prahalad (1990, 1994), quienes introdujeron el concepto de competencias centrales como el conjunto de conocimientos y tcnicas que le permiten a una empresa competir en el mercado. Por la misma direccin, la teora de recursos y capacidades (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991) se concentr en las habilidades, las destrezas, el conocimiento y las tcnicas que permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva, lo cual desemboc en el movimiento de las capacidades dinmicas lideradas por Teece ( Teece, Pisano y Shuen,1997; Teece, 2009).

Un producto importante del desarrollo competitivo es la aparicin de los sistemas empresariales de gestin, entre los cuales se destacan el de gestin de calidad, servicio al cliente, gerencia innovadora y gestin del conocimiento. Los modelos que tomaron mucha fuerza son la gestin de la calidad propuesto por Deming (1989), Juran (1990) y Crosby (1990), y que ha desembocado en los ltimos aos en el modelo seis sigmas (Pande, Neuman y Cavanagh, 2002), y la gerencia innovadora la cual se basa en una estrategia de diferenciacin concentrada en el cambio radical de productos, servicios, procesos, tcnicas de gestin, modelos de negocio y ecosistema empresarial, sustentado por el recurso humano innovador, que se fundamenta en la creatividad. Es bueno destacar aqu a Drucker (1985), uno de los ms grandes tericos de la gerencia, quien abord el tema de las estrategias innovadoras y las fuentes de la innovacin. Asimismo, un autor ms reciente pero que est en la lnea innovadora es Hamel (2000), quien defiende la innovacin radical. En el tema de la innovacin se integra precisamente la creatividad, pues como estableci Levitt (1975), la innovacin es la combinacin de la creatividad con la accin. Los ltimos avances se ofrecen en el concepto de innovacin abierta como medio de ampliar la capacidad innovadora incluyendo actores externos (Chesbrough y Appleyard, 2007).

A raz del descubrimiento del hecho de que el mundo avanzaba hacia una sociedad basada en la informacin y el conocimiento, Naisbitt (1984) y Toffler (1985) se plantean la necesidad de que se administre el conocimiento con fines competitivos, por lo que aparece una tendencia a considerar el pensamiento y su utilizacin. La primera manifestacin al respecto fue de la propuesta de aprendizaje organizacional que realiz Senge (1992) desde el MIT, la cual recuper a su vez los aportes realizados por Argyris (Argyris, 2000; Argyris y Schon, 1978), un representante de la escuela de las relaciones humanas. Luego Drucker (1996) plante lo de la organizacin de conocimiento y los trabajadores de conocimiento. Ms tarde, en especial gracias a Nonaka y Takeuchi (1995), se introduce la gestin del conocimiento, lo que da especial nfasis a su famosa clasificacin del conocimiento en tcito y explcito, y estudia la forma de pasar de uno a otro. Una visin ms integradora de la gestin del conocimiento se encuentra en Davenport y Prusak (2001), as como en Hernndez (2016).

Paradigmas alternativos

Cuando se examina con detenimiento el devenir secular de la administracin, se aprecia que el paradigma convencional de las escuelas y los enfoques es solo una forma de ver el discurso. La verdad es que se pueden tener otras miradas alternativas del desarrollo del rea que permiten develar otros aspectos interesantes. Por lo menos, se pueden plantear los siguientes desarrollos no convencionales.

Dimensin de resultados

Sobre la base de concentrar la atencin en la consideracin que se le otorga a los resultados importantes para una disciplina de accin se puede considerar la administracin en una dinmica de tres fases: la poca de la eficiencia, el periodo de la eficacia y el lapso del valor. Inicialmente, las empresas, como primeras organizaciones extendidas en la sociedad, se orientaron hacia la reduccin de costos y el mejoramiento de la productividad, en una economa bastante cerrada e interesada en crear rentabilidad para as sostener un crecimiento rpido. Este lineamiento lo siguieron claramente la escuela clsica, la humanista y la misma teora contingente. Es digno de mencionar que la reduccin de costos ha continuado hasta el momento como un medio de enfrentar la competencia en el mercado global y ha dado origen a la flexibilizacin laboral en un ambiente de poco movimiento sindical. Las formas que ha tomado todo esto es la tercerizacin, la temporalizacin y la contratacin a trmino corto, todo lo cual ha significado muchas veces la precarizacin del trabajo (Varela, 2018). Por otra parte, la elevacin de la productividad (operativa y administrativa) ha implicado la incorporacin de la tecnologa de las Tic y la automatizacin.

Frente a este modo de concebir la administracin, la primera ruptura la plante Drucker (1964) al establecer la segunda fase, y parti de la idea segn la cual ms que mirar los costos y los recursos para buscar minimizarlos, lo importante era enfocarse hacia los resultados. De esta manera, las ventas, la rentabilidad y la responsabilidad social deben tenerse presentes desde el punto de vista teleolgico, por lo cual se conform un modelo gerencial que luego tom el nombre de "administracin por objetivos" (APO) (Mali, 1978; Morrisey, 1976), que todava se mantiene con vigencia.

Finalmente, hacia la dcada de los ochenta, emerge la tercera tendencia a raz del esfuerzo de competitividad exigido por la economa global. Por esta va aparece la creacin de valor como orientacin central de la gestin, por lo que se destacan la diferenciacin por calidad, el servicio, la rapidez y la innovacin como estrategias competitivas. Esto impacta incluso en la economa que antes se centraba en la productitividad, y ahora acoge el valor como fin primordial de la produccin. A su vez, a fin de implementar estas estrategias se proponen nuevos modelos gerencia—les, diferentes de los de la gestin clsica y la APO, con el propsito de satisfacer estrechamente los requerimientos cambiantes de los clientes. Surgen as la gestin de la calidad, con raz en el Japn, pero que luego se extendi por todo el mundo desde la dcada de los ochenta; la gerencia del servicio, como medio para mejorar la posicin de valor en las empresas que operan con intangibles, con base en la interaccin humana (por ejemplo, hoteles, aerolneas y entidades educativas, pero que a la postre fue tambin aplicada por empresas manufactureras como fue el caso de General Electric); tambin se trabaj la gestin de la velocidad, planteada por Stalk y Touth (1991) para empresas en las que el tiempo es una variable clave en la generacin de valor; y la gerencia innovadora, propuesta por Drucker (1985), por Peters y Waterman (1982), as como por Ha—mel (2000) y otros autores, quienes retoman los desarrollos en psicologa de la creatividad y los requerimientos de competitividad en un mundo dinmico para el desarrollo de productos, procesos, nuevas prcticas administrativas y de mercadeo. Como es conocido, esta emergencia en el discurso ha tenido un alto impacto, sobre todo en lo que se relaciona con la calidad y la innovacin.

Consideracin del entorno

La segunda forma divergente de concebir el desarrollo disciplinar est relacionada con la posicin que se adopta frente al entorno. Esta manera de apreciar el devenir del discurso administrativo se puede decir que, de manera tcita, se basa en el enfoque de sistema abierto (Bertalanfy, 1975), pues hace referencia a la consideracin que se la da al entorno como referente de la gestin. En este sentido, se pueden apreciar tres grandes momentos en la evolucin del rea: primero, administracin cerrada; segundo, gerencia abierta gradual; y tercero, la apertura radical. En sus inicios, la disciplina percibi la organizacin como un sistema cerrado, razn por la cual la escuela clsica se orient hacia los procesos y sistemas de operacin y de gestin, independientemente de lo que suceda afuera; asimismo, la escuela humanista se enfoc en el talento humano, pero sin vincularlo con el contexto. Como consecuencia de esta visin, se aprecia la organizacin en una ptica de certeza y, por supuesto, no entra en juego el tema de la adaptabilidad, aunque se supona que de la concepcin humanista se desprenda la flexibilidad organizacional. La fase segunda de esta tendencia (gestin abierta gradual) arranca, en realidad, con la planeacin estratgica a mediados de la dcada de los setenta, seguida por la teora de la contingencia, y desemboca en la teora evolucionista (Nelson y Winter, 1982; 2002); se caracteriza porque el medio se aprecia con cambios graduales. Para esta versin, el entorno cambia lentamente o en periodos largos y, por tanto, se da una adapabilidad tambin lenta.

En la tercera etapa el entorno se aprecia con alta turbulencia por la competencia global, de tal manera que se considera la competitividad como un elemento clave, y por la va de la teora de recursos y capacidases aparecen las capacidades dinmicas (Teece, 2009; Teece, Pisano y Shuen, 1997). El enfoque de gestin abierta dinmica se ha impuesto de manera progresiva en la economa actual a raz del avance de la globalizacin y la importancia que han tenido la competencia global, as como al avance vertiginoso de la tecnologa. El carcter turbulento del escenario mundial no solo lleva a las firmas a ser ms adaptativas, sino que los tericos y consultores terminan por disear herramientas conceptuales que fortalecen el discurso. Aqu los conceptos de riesgo e incertidumbre entran en juego, con resonancia en el campo de las finazas (Chicaiza y Meneses, 2016), de manera que se le da prioridad a la flexibilidad (Bolverda, 1997; Reeves y Deimler, 2011), lo cual es evidente en aplicaciones de estructuras orgnicas y la planeacin por escenarios. Estos son tpicos importantes hoy en da en el discurso (Kotler y Caslione, 2009).

De la misma forma se acude a la teora de la complejidad y el caos (Morin, 2011; Prigogine, 2008). Por otra parte, aparece la teora de la dependencia de los recursos, la cual analiza la vulnerabilidad que puede tener una empresa en relacin con actores que le suministran insumos para su operacin. Incluso, la teora institucional (DiMaggio y Powell, 1983) plantea la sujecin de la empresa a las normas y los problemas de isofor—morfismo y legitimidad. En esta lnea de trabajo tambin se encuentra la teora de la ecologa de las organizaciones; esta examina la dinmica de la organizacin dependiente de procesos darwinianos en contextos de alta competencia (Hanann y Freeman, 1977).

Base de operacin

Otra forma de considerar cmo ha evolucionado la administrativo tiene que ver con la base de operacin que se tenga en cuenta. Al respecto se pueden apreciar las siguientes emergencias: concentracin en las actividades, comn a propuestas como la de Taylor, la cual se enfocaba hacia el estudio de los mtodos de trabajo; tambin se incluye aqu a Fayol, quien trabaj sobre la base de la funcin, la cual se entendi como actividad general; de la misma manera se incluye aqu a Porter, quien se detuvo en las actividades de la cadena de valor, y a la teora evolucionista (Nelson y Winter, 2002) que se concentr en las rutinas.

La segunda etapa es la de personas, la cual toma como eje de operacin el talento humano. Despus surge la teora de los recursos, liderada por Penrose (1959), quien conceba la empresa como un conjunto de recursos, a los que clasific como tangibles e intangibles. Finalmente, existe una saliente que es la teora de las capacidades, la cual se centr en las destrezas y habilidades de las organizaciones.

Dimensin social

Esta dimensin presenta una dinmica especial, pues al comienzo de la gestin se haba planteado la responsabilidad como una base importante de la gerencia, como, por ejemplo, aparece en Sheldon (1923) y en Druc—ker (1972), porque se resalta la contribucin que la empresa realiza a la sociedad y el compromiso de la gerencia con ella, por lo cual se puede denominar a este captulo como "enfoque social de la gerencia". Sin embargo, luego vino una etapa dominada por el neoliberalismo (Friedman, 2002) en la cual la idea era que la gestin deba regirse por el objetivo central de las finanzas, es decir, crear riqueza para el accionista, y en la medida en la cual esto se cumpla, se contribua al desarrollo social, esto es, enfoque de rentabilidad. Por esta poca, algunos autores como Porter no ocultaron su inclinacin por el libre mercado.

No obstante Sin embargo, ms recientemente, en un tercer periodo se recuper el elemento social y aparece con el nombre de "responsabilidad social empresarial" (RSE), la cual an se encuentra vigente. La RSE se ha entendido como las acciones llevadas a cabo por la empresa con el fin de mejorar las condiciones sociales (Mackey, Mackey y Barney, 2007) con una dosis de altruismo (Godfrey, Merill y Hansen, 2009). La teora ms destacada en este mbito es la de los stakeholders (Buysse y Vereber, 2003; Freeman y Mc Vea, 2001), la cual enfatiza en la forma como la administracin busca un equilibrio en las relaciones con los diferentes agentes internos y externos con los que interacta.

El inters por este tema lo refuerza hoy en da la variable ambiental, la cual implica compromiso social (Sachs, 2014; Senge, 1992), ha terminado en las certificaciones respectivas y marca una cuarta etapa de esta dimensin. En esta fase toma auge el tema de la legitimidad de la organizacin y se reconoce una especie de politizacin de la empresa. Como seala Beck, existe una "nueva piedad del mundo de los negocios: moralidad, tica y responsabilidad mediombiental" (2015, p. 159).

Trabajo metodolgico

Como toda disciplina, la administracin ha tenido una vida investigativa con un desarrollo de significacin. En sus comienzos esta actividad estuvo dominada por el paradigma cientfico, el cual se plante como una alternativa al pensamiento intuitivo. As fue como los primeros aportes estuvieron signados por el trabajo experimental, lo cual fue evidente en el estudio de Taylor y los investigadores del trabajo en el que, a partir de un trabajador modelo, se estudiaban tiempos y movimientos. Sin embargo, tambin esto abarca la labor investigativa de Mayo en la conocida planta de Hawthorne. Desarrollos similares se encuentran en el estudio de decisiones en lo que se conoce como "psicologa econmica" (Kahnemann, 2012; Thaler, 2016).

Sin embargo, con el trabajo pionero de Likert (1965) se inicia el que se puede considerar como el mtodo ms extendido en la disciplina, que es el emprico analtico que emplea la deduccin con enfoque transversal, la tcnica de encuesta y la toma como instrumento del cuestionario. En este caso, este autor buscaba establecer las dimensiones del liderazgo que distinguan a los lderes de alto desempeo de los de baja eficacia.

Se debe destacar en la disciplina el bajo uso de los enfoques interpretativos con inclinacin cualitativa. La investigacin longitudinal tampoco es comn; ha sido sobre todo empleada en el campo de la historia empresarial a partir del trabajo inicial de Chandler (1962), pero tambin hubo una reaccin a la investigacin transversal de Peters y Waterman (1982) a raz de la crisis posterior de algunas empresas que en la muestra se incluyeron como excelentes. En este sentido, Collins (Collins y Porras, 1995) ha aplicado la investigacin longitudinal en sus temas relacionados con la perdurabilidad empresarial en periodos largos.

El mtodo de caso (Yin, 1984) se ha impulsado como un mecanismo para profundizar en la realidad organizacional, y se ha considerado que en las capacidades dinmicas resulta el mtodo ms efectivo. No obstante, en realidad, en la disciplina domina an el paradigma positivista con predominio de los mtodos cuantitativos y una fuerte base estadstica, tal como se muestra en los trabajos que emplean anlisis multivariado, en especial la regresin, y ahora las ecuaciones estructrales. As, entonces, la polmica entre el enfoque de ciencias naturales y sociales (en el que supuestamente impera la hermenutica) no parece haber permeado a la disciplina.

En fin, la dinmica terica de la administracin, a pesar de su juventud, ha sido muy rica, como se debe esperar de un campo que trata de un aspecto tan importante del desarrollo econmico y social como lo es la gerencia; adems, est sometida a la gran volatilidad del mundo actual. La necesidad de adaptabilidad ha conducido a la aparicin de escuelas, enfoques y teoras que permiten sealar que hay un discurso propio, el cual sirve de base para hablar de un ingrediente cientfico de la disciplina que, al complementarse con aportes de otras reas, permite elevar el estatuto cientfico de la gestin sin dejar su enfoque praxiolgico.

En consecuencia, el carcter de la administracin como disciplina se puede sintetizar en los siguientes trminos:

 Es un campo de accin, lo cual significa que en ella pesa mucho la orientacin prctica tendiente a intervenir sistemas y procesos de la organizacin.

 Por tratarse de la accin humana, existe en este campo un elemento teleolgico que se refleja en aspectos muy trabajados en el rea como son la formulacin de visin y objetivos, ambos de carcter finalista. Temas que, segn los desarrollos actuales de las neuro—ciencias, se identifican con el centro ejecutivo que se ubica en el lbulo frontal izquierdo del cerebro (Golberg, 2015).

 El mismo fenmeno de la accin hace que con frecuencia se plantee el problema de lo normativo como comportamiento administrativo deseado, y la actuacin real de los ejecutivos, lo cual se evidenci en la discusin sobre lo deliberado y lo artesanal (emergente) en la construccin de estrategias por parte de Mintzberg (1991).

Como se sabe, este autor sostiene que la forma como los gerentes toman decisiones est alejada de la planeacin deliberada. Sin embargo, lo normativo ha sido un lugar comn en el campo.

 No obstante, con el fin de intervenir las organizaciones se requiere el conocimiento de estas, por lo que es menester acompaar la accin del estudio explicativo de la realidad. En consecuencia, aqu se observa una perspectiva de carcter gnomolgico que, a la vez que contradice la propuesta pragmtica, la complementa para avanzar a etapas de mayor desarrollo. Estos dos elementos se pueden sintetizar en lo que Bunge (1985) llamaba "la accin racional". Aplicado a la administracin, esto significa ir ms all de la pragmtica y entender el objeto intervenido, aspecto que debe tenerse muy en cuenta a la hora de formar administradores.

 Tiene un componente social importante porque el bienestar de la sociedad est ntimamente relacionado con el desempeo de las organizaciones.

 Ha recibido el apoyo de muchas otras disciplinas, entre las cuales se destacan la economa, la psicologa, la matemtica, la sociologa, la antropologa y la poltica, lo cual ha afianzado su componente cientfico.

 Ha desarrollado un cuerpo terico importante a lo largo de su dinmica vida con el establecimiento de categoras, principios y teoras que han conformado de manera progresiva un discurso claramente diferenciado.

 Ha generado escuelas de pensamiento y de prctica cuyas tensiones han perfilado un desarrollo histrico claro.

 Ha incidido a su vez sobre otras disciplinas como, por ejemplo, la economa, la poltica y la misma pedagoga.


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Pensamiento & Gestin
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