Revista científica Pensamiento y Gestión, No 44: Ene-Jun 2018

Tamaño de la letra:  Pequeña  Mediana  Grande
Pensamiento & Gestión.Revista de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte
Revista Pensamiento y Gestión

ISSN electrónico 2145-941X
ISSN impreso 1657-6276
Numero. 44, enero-junio de 2018
Fecha de recepción: 5 de agosto de 2017
Fecha de aceptación: 2 de mayo de 2018
DOI: http://dx.doi.org/10.14482/pege.44.9617


ARTÍCULO DE REFLEXIÓN

Caracterización de las empresas familiares: caso Durango (México)

Characterization of family businesses; Victory case of Durango, Mexico.

Luis Miguel González
dr@luismiguelgl.com
Doctor en Administración con especialidad en finanzas. Catedrático del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.

Edmundo Castruita Morán
edcastm@hotmail.com
Profesor de tiempo completo del Instituto Tecnológico de Durango, México. Profesor Investigador del programa de Maestría en Palnificación y Desarrollo Empresarial del Instituto Tecnológico de Durango. Maestro en ciencias por el ITD, línea de investigación: Desarrollo Regional.

Raquel Mendoza +
Estudiante de la Maestría en Planificación y Desarrollo Empresarial del Instituto Tecnológico de Durango. Autor Póstumo.

En memoria de Raquel, autora de este trabajo


Resumen

El objetivo principal del presente trabajo es determinar las características, la estructura y la operación de las empresas familiares de Durango (México). Se describen las unidades de estudio de acuerdo con criterios sociode-mográficos, las etapas del ciclo de vida, la tipología y la etapa generacional, así como el grado de madurez actual de las empresas familiares estudiadas. El método se basa en las variables extraídas de un modelo constituidas por tres sistemas: 1) la familia, 2) el trabajo y 3) la propiedad, denominado de los tres círculos y propuesto por John Davis y Renato Tagiuri en 1980.

Este es un modelo que integra tres sistemas o subconjuntos (subvaria-bles) pilares en la existencia de la empresa familiar, complementado con aspectos sociodemográficos, y la aplicación de una herramienta denominada semaforización de madurez, para la determinación del ciclo de vida de las empresas estudiadas.

Palabras clave: empresas familiares; caracterización; madurez empresarial.


Abstract

The main objective of this study is to determine the characteristics, structure and operation of family businesses in the municipality of Durango. The study units are described according to sociodemographic criteria, life cycle stages, typology and generation stage, as well as Degree of current maturity of the family firms studied. The method is based on the variables extracted from a model consisting of three systems: family, work and property, called Three Circles and which was proposed by John Davis and Renato Tagiuri in 1980. This is a model that integrates three systems or subset (sub-variables) pillars in the existence of the family company, complementing with socio-demographic aspects, and the application of a tool called sign of maturity, to determine the life cycle of the companies studied.

Keywords: Family business, characterization, entrepreneurial maturity,Model of the three circles.


1. INTRODUCCIÓN

Las empresas familiares surgen de forma espontánea. Según Martínez (2010), no solo es por crisis económicas o por no poder colocarse en alguna empresa más grande o posicionada, sino que, en muchas ocasiones, la decisión de crear negocios a nivel familiar es para forjar un patrimonio propio sin depender de terceras personas. Es aprovechar una forma social llamada familia para trabajar unidos y generar empleo para ellos mismos. Gallo (2011) menciona que la mayoría de las empresas familiares tienen su origen en el emprendimiento de una sola persona motivado más por mantener y mejorar las condiciones de vida de su familia que por trascender a las siguientes generaciones.

Existen diferentes tamaños de empresas en propiedad familiar que generan riqueza económica y participación en el PIB de los países, desde micro, pequeñas, medianas, hasta grandes, con amplia visión empresarial, que, incluso, cotizan en el mercado de valores, como es el caso Cemex y Bimbo. A pesar de ser claves en el desarrollo económico, muchas de estas no tienen éxito para lograr un crecimiento (Soto, 2010).

En América Latina, nueve de cada diez empresas son familiares, y dos de cada tres fracasan (Belausteguigoitia, 2005). En México, más del 87% de las empresas son familiares, ocho de cada diez empresas mexicanas mueren antes de los dos años de vida (Nieto, s. f.). En los Estados Unidos, el 95% de las empresas son de propiedad familiar y estas aportan el 50% del PIB de dicho país. Sin embargo, pocas de ellas sobreviven a la primera generación, solo un 30% pasa a la segunda generación y, de estas, solo el 15% continúan en la tercera. Gómez-Betancourt (2006) afirma que, en España, donde el 71% de las empresas son familiares, la situación es similar; la tasa de mortalidad de las empresas ha sido del 84% en veinte años. Estos datos estadísticos son bastante significativos y relevantes cuando se trata de explicar el crecimiento y desarrollo económico de cualquier sociedad.

Las estadísticas muestran que menos del 30 % se mantienen con éxito en la segunda generación y solo el 12 % llegan a la tercera; es decir, tres de cada siete empresas familiares sobreviven porque se formalizan, y en la segunda o tercera generación vive una (Santiago, 2013). De hecho, a nivel mundial, llegar a los veinticinco años de existencia y pasar a la segunda generación es muy significativo para las empresas familiares, mas esto no asegura de ningún modo su permanencia y continuidad, sino que se tienen que realizar constantes esfuerzos para revitalizarla (Gallo, 2011).

El hecho de que las empresas familiares sean una mezcla de sistema familiar y organización empresarial hace que establecer y aplicar un plan de sucesión de mando y continuidad sea un proceso complejo para los integrantes, tanto por las normas sociales como cuando se piensa que el negocio se debe heredar a los hijos, aunque estos no tengan la capacidad o preparación para conducirlo o por los intereses, aun cuando al sucesor solo le interese tener en su poder un negocio que no le ha costado crear y forjar. El avance en los conocimientos sobre empresa familiar ha permitido cambios importantes en estas; sin embargo, la familia sigue siendo la célula básica de la sociedad y los problemas que se susciten en ellas siguen afectando a las organizaciones empresariales (Gallo, 2011).

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA

El concepto de empresa familiar

Belausteguigoitia (2005), sin dar una definición concreta, menciona cuatro características para identificar una empresa familiar: 1) organización controlada mayoritariamente por una familia, pero que no es operada por sus miembros; 2) el negocio de una gran compañía multinacional operado por miembros de una familia local; 3) empresa controlada por dos personas sin relación familiar, cuyos hijos trabajan en ella; y 4) un negocio que es propiedad de dos amigos, que son como hermanos.

Por otro lado, Pérez (2014) afirma que el concepto de empresa familiar suele asociarse con el de pequeñas empresas, aunque esto no sea del todo cierto; las empresas familiares forman parte del "club de pequeñas, medianas o grandes empresas", por lo cual tienen los mismos problemas y padecimientos de las pymes. Asimismo, menciona que la empresa familiar es un modelo conformado por tres círculos, donde confluyen (total o parcialmente) tres elementos, que precisamente son las características para identificar la empresa familiar: 1) la empresa, 2) la familia y 3) la gestión empresarial. Gómez-Betancourt (2006) menciona que Gallo define como empresas familiares aquellas en las que: 1) el 50 % de la propiedad de la empresa recaen en una o dos familias, 2) los cargos directivos o ejecutivos dentro de la empresa son ocupados por miembros de la familia y 3) los miembros de la familia trabajan para que la empresa trascienda y sea transferida a las siguientes generaciones.

Por otro lado, Martínez (2010) identifica como empresas familiares aquellas que cumplen con tres características básicas: 1) son controladas por una familia que posee entre el 80 y el 100 % de la propiedad, 2) la dirección de estas está a cargo de integrantes de la misma familia y 3) el deseo de continuar en el tiempo la obra del fundador.

En cambio, para Trevinyo-Rodríguez (2010), las empresas familiares para ser consideradas como tales deben cumplir una serie de criterios, a saber: 1) que una o varias familias posean por lo menos el 51 % de las acciones de la empresa o una cantidad suficientemente grande de capital en relación con otros accionistas, de tal modo que tengan voz y voto en la toma de decisiones estratégicas; 2) que una o varias familias estén involucradas en el gobierno, control y consejo de administración; 3) que la familia tenga el interés de transmitir el patrimonio a las siguientes generaciones; 4) que en la familia existan integrantes interesados en continuar la empresa, rejuvenecerla y transmitirla a las siguientes generaciones; 5) que en la familia se promueva la transmisión del conocimiento o el oficio entre generaciones, de tal manera que se preserve el capital humano; y 6) que la familia actúe como custodio o guardián de la riqueza generada por cada generación (activos financieros e intangibles como responsabilidad social, reputación, etc.).

Las empresas familiares en la economía mundial

Las estadísticas indican que a nivel mundial la mayor parte de las empresas son familiares. Algunos datos que lo ratifican son, por ejemplo, que en los Estados Unidos más del 90 % son empresas familiares, y en Suiza e Italia más del 88 % y 98 %, respectivamente. Considerándolas por tamaño, se tiene que, en el Reino Unido, el 76 % de las medianas y grandes empresas son familiares. En España, las cifras son parecidas con el 71 %, mientras que en Portugal y Chile las cifras son del 70 y el 65 % para ambos países. Los estudios también indican que, cuanto más pequeñas sean las empresas, mayor es la probabilidad de que sean familiares. Es enorme la importancia que tienen estas organizaciones, puesto que su aportación al PIB es de entre el 45 y el 70 % e, incluso, aportan aproximadamente los mismos porcentajes en absorción de mano de obra y de creación de empleos (Martínez, 2010).

De acuerdo con una investigación realizada por Gallo (1998), las empresas familiares constituyen el elemento básico del tejido empresarial en el entorno económico. Este autor menciona que, en Francia, el 60.5 % de las empresas son de carácter familiar; en Italia, el 75 %; el Alemania, el 82 %; en el Reino Unido, el 76 %; en los Estados Unidos, el 90 %; y en España, el 71 %. Sin embargo, algunos resultados de sus investigaciones señalan que un 70 % no pasan a la segunda generación, y que del 30 % que sí pasan solo el 15 % siguen estando activas en la tercera etapa generacional.

Las empresas familiares en la economía mexicana

En México, la situación no difiere mucho del contexto mundial. De acuerdo con Kajihara (2007), la planta productiva está compuesta por el 90 % de empresas de índole familiar. Córdova, Carrillo y Bustamante (2014) coinciden al afirmar que, según datos de la Secretaría de Economía, existen más de 5 millones de empresas, de las cuales cerca del 90 % (4.5 millones) son familiares. Por otra parte, Trevinyo-Rodríguez (2010) señala que, en México, el 50 % de las empresas familiares se encuentran en la transición entre la primera y segunda generación y enfrentan problemas sucesorios. La mortandad de estas empresas se ubica en el 75 %, y la mayoría está destinada a desaparecer cuando fallece el fundador.

La participación económica de las empresas familiares en Durango

De acuerdo con información de la Encuesta nacional de ocupación y empleo y el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas, el estado de Du-rango cuenta con 55 722 unidades económicas de tipo familiar, cifra que representa el 1.3 % en relación con el total del país. El PIB de Durango en 2013 representó el 1.2 % con respecto al total nacional, y en comparación con el año anterior, tuvo un incremento del 2.0 % (Secretaría de Economía, 2014).

Algunos estudios sobre el desarrollo y permanencia de las pymes familiares

Según Martínez (2010), algunos aspectos críticos en las diferentes etapas generacionales de las empresas familiares son las siguientes. En la fase de inicio del negocio, la dependencia de una sola persona que es el fundador, el único que toma las decisiones y es el motor del funcionamiento de la organización. El liderazgo y la formación del sucesor también tienen gran relevancia en el inicio de la empresa.

En la segunda generación, cuando la empresa pasa a manos de los hijos, surge la dificultad de trabajar en colaboración y de compartir las decisiones; tienden a surgir las individualidades. La dirección profesional también es un aspecto clave en esta etapa; los hermanos deciden profesionalizar la empresa para hacerla crecer más. En la tercera generación, al estar inmiscuidas una mayor cantidad de personas del mismo círculo familiar, surge el problema de la organización familiar, por lo cual se hace más difícil tomar acuerdos. Es crucial que en esta etapa se siga manteniendo la cultura innovadora y empresarial. Otro dilema que caracteriza a esta fase es la reinversión de las utilidades en la misma empresa.

Para Trevinyo-Rodríguez (2010), los principales problemas que aquejan a los negocios familiares en las etapas de transición tienen que ver comúnmente con problemas estructurales y flujo de efectivo; falta de información en materia contable, legal e impositiva; problemas de sucesión; poca organización del crecimiento y cambio generacional; problemas familiares (conflictos); problemas de planificación estratégica; falta de formación en los ámbitos empresa-familia por parte de sus miembros; y la falta de información sobre guías o consultores que puedan ayudarlos.

Existen diversas investigaciones en referencia a las empresas familiares, por ejemplo Flores y Vega (2014), quienes analizaron la competitividad sistémica, los conflictos intergrupales, las actitudes de los propietarios y el clima organizacional como claves en el proceso de sucesión generacional de estas empresas. Po otro lado, Quijano, Arguelles, Zahuí y Magaña (2015) investigaron sobre la experiencia generacional y transmisión de poder como elementos de la cultura organizacional en empresas familiares (del sector camaronero, en Campeche [México]).

En 2009, el consultor Kiyo Kajihara realizó una encuesta interesante para determinar los problemas en las decisiones familiares, patrimoniales y empresariales por las que atraviesan las empresas familiares de México en el proceso de sucesión.

Para el caso de Durango, se cuenta con una investigación denominada Diagnóstico de la cultura empresarial en las mipymes de Durango capital, el cual es un estudio de las empresas familiares aplicada en 325 mypimes con el objetivo de determinar la cultura empresarial dominante (Gómez, Villarreal y Meléndez, s. f.).

Sistemas presentes en la empresa familiar

Un sistema puede ser definido como un conjunto de por lo menos dos elementos y con una relación establecida entre sí. No se evalúan las partes por separados, interesa que funcionen y se desempeñen bien como conjunto (Trevinyo-Rodríguez, 2010).

Las empresas familiares están constituidas por tres sistemas: 1) la familia, 2) el trabajo y 3) la propiedad. Trevinyo-Rodríguez (2010) menciona que este modelo se conoce como el modelo de los tres círculos, el cual fue propuesto por John Davis y Renato Tagiuri en 1980 e integra tres sistemas o subconjuntos que son pilares en la existencia de la empresa familiar. Los elementos de estos tres sistemas se entremezclan y afectan la dinámica, el desarrollo y el comportamiento de la empresa, y por ello es común que se presenten problemas en cualquiera de estas tres dimensiones.

En la primera generación, los propietarios son quienes trabajan y dirigen la empresa, no suelen haber tantos problemas, porque los objetivos, las necesidades y las motivaciones están claros para el fundador; en la segunda y tercera generación, comienza a haber divergencias en estos sistemas provocadas por las diferencias de intereses, aspiraciones o motivaciones entre los integrantes, las cuales tienden a generar conflictos en la empresa (Gómez-Betancourt, 2005).

Gersick, Davis, Hampton y Lansberg (1997) retomaron el modelo de los tres círculos para proponer el modelo evolutivo tridimensional que permite visualizar el crecimiento de la empresa desde sus tres perspectivas o dimensiones (véase figura 1). Este modelo permite visualizar una visión del proceso de crecimiento de la empresa familiar desde ser una empresa liderada solo por el fundador hasta llegar a ser un consorcio donde intervienen miembros de la segunda y tercera generación. De igual manera, se puede observar la evolución desde el nacimiento del negocio hasta llegar a la madurez y consolidación como parte de su ciclo de vida. También describe cómo los miembros van cambiando de un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conforme transcurre la vida: suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas (Molina, 2012).

En la actualidad, para que la empresa familiar pueda mantener su continuidad por más generaciones, ya no es conveniente enfocar los esfuerzos de análisis solo en los elementos de los tres sistemas descritos (elementos internos), porque el contexto de la sociedad en la que se desenvuelven y actúan es más amplio y complejo; se tienen que tener en cuenta elementos del sistema externo como el mercado, el ambiente competitivo, así como los cambios estructurales económicos, políticos, tecnológicos, ambientales y sociales (Trevinyo-Rodríguez, 2010). El éxito, la sinergia y el equilibrio de la empresa dependen de la correcta alineación de las metas de la persona-familia-empresa-propiedad con las metas de la sociedad en general (comunidad, gobierno, amigos, etc.), porque a mayor tamaño de la familia y de la empresa, es más complejo manejar la propiedad y la organización empresarial.

3. MÉTODO

Instrumento

El instrumento se basa, fundamentalmente, en el modelo de las tres dimensiones o tres círculos propuesto por Taguiri y Davis en 1982, en el cual se identifican tres dimensiones principales, a saber: 1) la familia, 2) la propiedad y 3) la empresa. La figura 1 ilustra la idea general del modelo con las tres dimensiones y sus respectivas variables.

Conceptualización de las variables por utilizar

La definición teórica de cada una de las variables se resume en las tablas 1, 2 y 3.

Además, para generar un instrumento más integral y descriptivo de las empresas que son objeto del presente estudio, se complementa con una propuesta que hace Belausteguigoitia (2005) de un instrumento basado también en el modelo de los tres círculos; sin embargo, realiza algunas modificaciones en la dimensión familia, en la que contempla la existencia de planes empresariales que involucran a la familia, la existencia de un consejo familiar, la existencia de un plan de sucesión de mando, si los sucesores tienen experiencia profesional en otras empresas antes de integrarse a la empresa familiar, entre otras.

Asimismo, en relación con la dimensión propiedad, sugiere la incorporación de otros aspectos como el valor monetario de la empresa, la definición de la representación legal de la empresa, entre otros.

Por último, en la dimensión empresa, realiza la aportación en aspectos como informes financieros actualizados, planeación estratégica, responsabilidad social, evaluación de desempeño, definición de puestos y funciones, plan de desarrollo empresarial, etc.

Por su parte, la definición operativa de las variables se explica en la tabla 4 concentradora que ilustra el proceso de la aplicación de la herramienta denominada metodología para generar instrumentos de investigación, propuesta por González (2016).

Al analizar la tabla, se observa que el proceso va de las dimensiones al establecimiento de las variables de estudio, y de estas, a su vez, se deducen los indicadores necesarios para medir dichas variables.

La sección primaria de la matriz se complementa con las columnas: variable (que califica el tipo de variable), objetivo (qué queremos saber de esa variable), fuente (dónde encontramos esa información), herramienta (con qué se extraerá la información), tipo de respuesta, preguntas y opciones de respuesta.

Se considera importante hacer notar que las matrices anteriores, además de realizar la función de concentrar las definiciones operativas de las variables de estudio, también ayudan a que de manera deductiva vayan emergiendo las preguntas que constituyen en sí el instrumento de aplicación para la respectiva medición de las variables. Por tanto, y con apoyo de esta herramienta matricial, se puede generar el instrumento de investigación que ha sido aplicado en el presente estudio.

Muestra

El presente tema de investigación surgió por la vinculación existente entre la Maestría en Planificación y Desarrollo Empresarial del Instituto Tecnológico de Durango con la empresa consultora Sirre Consultoria Especializada S de RL de CV, ubicada en Durango (México). Esta vinculación facilitó el contacto y la gestión con las con las empresas participantes. Esta participación se gestó a partir de una invitación para tomar el Diplomado en Formación para la Dirección de Empresas Familiares ofrecido por esta empresa consultora. Cabe mencionar que la invitación fue amplia y dirigida a todos los directivos y propietarios de empresas familiares de Durango con interés en mejorar sus habilidades directivas. Como resultado de la invitación, se registraron 34 empresas familiares que operan formalmente en este municipio, aunque, en función del perfil de participantes, el número resultante de participantes quedó en 18 empresas que de manera voluntaria decidieron participar.

El tipo de muestreo realizado corresponde al no probabilístico o aleatorio, por tanto, por conveniencia, por lo cual los criterios primordiales fueron la disposición y disponibilidad de las empresas para proporcionar la información solicitada a través del instrumento desarrollado.

Perfil de la muestra

Las características de las empresas participantes se han definido y conjuntado en la tabla 5 a manera de resumen para simplificar los criterios empleados.

A partir de los criterios anteriores, las empresas con las que se trabajaron quedaron integradas en tres grupos según su tamaño (considerando el número de empleados que establece la Secretaría de Economía): un primer grupo de diez microempresas, el segundo grupo de tres empresas de tamaño pequeño y un tercer grupo de cinco empresas de tamaño mediano.

A continuación, se describen los criterios de inclusión y exclusión empleados para conformar el grupo de empresas en esta investigación; en total, se utilizaron nueve características de tipo cualitativo.

Criterios de exclusión e inclusión. Ser empresa familiar, principalmente con la característica de ser de propiedad familiar desde su fundación, estratificadas como micro, pequeñas y medianas empresas, que operan en Duran-go, que sean de las empresas del giro de comercio, industria y de servicios principalmente, y todas aquellas que hayan o no realizado procesos de sucesión generacional. Asimismo, se excluyeron a las empresas que no acudieron al diplomado o con asistencia irregular; hubo tres que, aunque acudieron constantemente a las sesiones, no aceptaron participar en la aplicación de los cuestionarios.

Aplicación del instrumento

Se usaron dos cuestionarios. La información recolectada fue complementada con breves entrevistas no estructuradas. La aplicación se realizó directamente con las personas que actualmente tienen el mando o la dirección en las empresas seleccionadas.

El primer instrumento llamado Caracterización y diagnóstico de la empresa familiar tiene como objetivo conocer la situación actual de las empresas en sus diferentes áreas funcionales, así como aspectos relacionados con la sucesión del mando. El cuestionario quedó integrado por 45 preguntas agrupadas en 3 secciones. La primera sección corresponde a los datos generales de la empresa (variables sociodemográficas); la segunda, a la situación actual de la empresa en cinco áreas funcionales; y la tercera, a la planificación de la sucesión del mando. El segundo instrumento llamado Diagnóstico para evaluar el nivel de desarrollo de la empresa familiar es un cuestionario diseñado que usa la escala de Likert, cuya estructura es la propuesta por Belausteguigoitia (2005) para evaluar la empresa a través del modelo de los tres círculos con adaptaciones propias a las necesidades del estudio.

Las ponderaciones para las respuestas fueron las siguientes: 1 = totalmente en desacuerdo; 2 = en desacuerdo; 3 = indeciso; 4 = de acuerdo; 5 = totalmente de acuerdo.

El valor total de las respuestas, usando la escala descrita, fue multiplicada por valores de 1, 2, 3, 4 y 5, respectivamente, para conocer la valoración de cada dimensión y posteriormente, al sumar los resultados de las tres dimensiones, se puede saber el nivel de madurez de la empresa.

La aplicación del instrumento de recolección de datos fue el cuestionario administrado por el entrevistado (autoaplicado). Las preguntas fueron diseñadas de forma abierta, parcialmente estructuradas, preguntas cerradas y de opción múltiple; en este caso fueron de diferencial semántico, es decir, se proponen varias respuestas y el entrevistado elije la que mejor se acerque a su respuesta. El análisis de la información se llevó a cabo utilizando herramientas estadísticas como el software de computación Office Excel. Se realizó la tabulación y elaboración de las figuras para concentrar la información obtenida en los cuestionarios, de esta manera se obtuvo una caracterización de las empresas familiares.

4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

De acuerdo con los objetivos del estudio, se presenta la caracterización de las 18 empresas que integran el caso de estudio. A continuación, se esquematiza la presentación de los resultados:

  • Caracterización demográfica

  • Análisis de grado de madurez (semáforo de madurez)

  • La estructura de la empresa familiar.

  • Modelo de las tres dimensiones

    • Dimensión empresa:

      • Dirección y planificación

      • Contabilidad y finanzas

      • Área de producción y procesos

      • Ventas y mercadotecnia

    • Dimensión propiedad y perfil del propietario

    • Dimensión familia

Los resultados son resumidos en figuras, donde se presenta, en la primera columna, las variables o aspecto estudiado; en la segunda, se muestra figura que representa los resultados; y en la tercera, se realiza un comentario relevante a la figura presentada.

A continuación, se presenta la figura 3 donde se resumen los criterios para la jerarquización y ponderación de las empresas.

Como se puede observar en la figura 3, la mayoría de las empresas están en un grado de madurez en proceso de profesionalización o iniciando esta. Tal resumen fue generado a partir de la tabla 6, donde se pueden ver las calificaciones por cada dimensión, y según la sumatoria, se establece un código de colores para definir el grado de madurez de cada empresa.

Tabla 6. Puntuación por dimensión para determinar grado de madurez

La estructura de la empresa familiar Ciclo de vida

La etapa de ciclo de vida en la que se encuentran las empresas se definió según características marcadas por la literatura y el cuestionario del diagnóstico empresarial aplicado. Retomando la figura 1, se encontró que todas, excepto dos empresas, están en la primera etapa del ciclo, desde un año de haber iniciado operaciones hasta más de veinte (treinta y seis años) de operaciones en el mercado. La característica que resalta es que el fundador ya es de edad avanzada, más de 50 años, y los familiares más involucrados en la organización, y que podrían ser los posibles sucesores, son los hermanos más jóvenes y los hijos (véase figura 4).

Las empresas familiares en Durango, en lo referente a su situación socio-demográfica, se encontró que la mayoría son de tamaño micro, con cobertura regional, están constituidas como personas morales (las dos terceras partes), y se encuentran en la industria de la construcción y del comercio. Se destaca que las empresas con presencia internacional son solo el 5 %. Estos datos son consistentes con los datos estadísticos tanto a nivel mundial como nacional.

En lo referente a la madurez o etapa del ciclo de vida y generacional, de las empresas estudiadas, el 90 % se encuentran en la primera etapa de vida (de un año de haber iniciado operaciones hasta treinta y seis años). Las que cuentan con más de diez años ya se encuentran en la etapa de madurez en la dimensión empresa.

Con respecto a la madurez generacional, sobresale que el fundador es una persona de edad avanzada (más de 50 años) y los hermanos más jóvenes y los hijos son los posibles sucesores.

En cuanto al tipo de gobierno que predomina entre las empresas familiares, en su mayoría, es el fundador o propietario quien decide y gobierna. En algunas de las empresas, existe un consejo de administración; en otras, un consejo familiar; y solo en una, un reglamento o protocolo.

El perfil que presentan las personas que llevan el mando actual en la empresa son principalmente los hermanos y los hijos de los fundadores. También sobresale la presencia de personas externas a la familia trabajando en la empresa. Y llama la atención que solo dos empresas están dirigidas por mujeres.

La preparación académica de la mitad de los propietarios es de licenciatura y la otra mitad cuenta con estudios de maestría, aunque no en todos los casos la maestría o la licenciatura tiene que ver con el giro del negocio.

En cuanto a la antigüedad que los propietarios tienen en el cargo, más de la mitad tienen más de diez años en el puesto, lo cual coincide con aquellas empresas que se encuentran en la primera generación y que en poco tiempo tendrán la necesidad de realizar un proceso de sucesión.

Aquí cabe mencionar que los propietarios expresaron que debe ser una persona de la familia calificada para tal responsabilidad. De igual manera, manifestaron que actualmente no existe una persona con la preparación y capacidad suficiente para suceder al propietario, aunque estos se encuentren en edad avanzada, y que no hay una planificación del mando que permita la continuidad de la empresa.

Respecto del surgimiento de conflictos y obstáculos para llevar a cabo la sucesión, se encontró que los propietarios admiten que no se presentan con frecuencia, pero ninguna empresa cuenta con algún plan para el tratamiento de este tipo de contingencias.

En lo referente a la necesidad de apoyo para realizar el proceso de sucesión de mando, todas admitieron que, de llevarse a cabo en este momento, no podrían hacerlo eficazmente y requerirían ayuda profesional.

5. CONCLUSIONES

Los hallazgos de esta investigación se consideran consistentes con la teoría que aborda las empresas familiares en lo que se refiere a las características sociodemográficas de estas.

Como se mostró en el análisis de resultados, la mayoría de las empresas familiares de Durango (México) son de tamaños micro y pequeña, su cobertura es regional, por lo cual carecen de proyección internacional (solo el 5 %), se constituyen como personas morales y la industria en que operan es la construcción y el comercio.

Si se tiene en cuenta que el 90 % de estas empresas está en la primera etapa de su ciclo de vida, lo cual significa que se encuentran en riesgo de quiebra, ya que, si se consideran las estadísticas señaladas en diversos trabajos, en los que se demuestra una proporción de mortandad de las empresas micro y pequeña muy similar a la obtenida en este trabajo, puesto que normalmente no llegan ni siquiera a dos años de operación, y solo entre el 5 y el 10 % logra sobrevivir, mantenerse o desarrollarse (pocos casos), se puede concluir que el hecho de estar constituidas familiarmente no cambia la tendencia que tienen las pymes.

En lo que se refiere al gobierno y administración de este tipo de empresas, se determinó que sus directivos y fundadores son en su mayoría de edad madura y centralizadores del control y la dirección de la empresa, debido a que los consejos de administración o familiares se presentan en escasas ocasiones.

Por otro lado, la evidencia recabada en este trabajo demuestra la carencia de reglamentos o protocolos; por tanto, esa falta de formalización, de estructura de gobierno y de administración se puede traducir en problemas operativos e, incluso, familiares, con lo cual se aumenta el riesgo de la quiebra.

Uno de los problemas más significativos e importantes hallados en este trabajo tiene que ver con la sucesión del mando, el control y la administración del negocio, ya que la evidencia recabada muestra que no hay planes de sucesión, estrategias estructuradas de sucesión y, sobre todo, un plan de vida y carrera para los posibles legatarios (hijos, hermanos, sobrinos, etc.), lo cual se agrava si se consideran las evidencias encontradas acerca de que la mayoría de las empresas estudiadas cuentan con dirigentes de edad avanzada y con más de diez años de antigüedad en la dirigencia, por lo cual realizar una pronta sucesión resulta necesaria.

El problema anterior se acrecienta si se considera que la mayoría de los dirigentes entrevistados manifiestan que actualmente no cuentan con un candidato con la preparación y capacidad suficiente para suceder al propietario, esto se conjunta con una serie de conflictos y obstáculos, razón por la cual estos dirigentes reconocen requerir apoyo y asesoría profesional que los guíen en el proceso de sucesión.

Los hallazgos de esta investigación son consistentes con estudios preliminares sobre empresas familiares, puesto que se demostró que los retos que enfrentan son comunes a las de empresas similares, de otros lugares y momentos.


REFERENCIAS

Belausteguigoitia Rius, I. (2005). Luz y sombra en las empresas familiares. Revista Dirección Estratégica, 13.

Belausteguigoitia Rius, I. (2010). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. México: McGraw-Hill.

Córdova Ruiz, Z., Carrillo, S. y Bustamante Valenzuela, A. C. (2014). La pla-neación estratégica y su efecto en la permanencia y consolidación de la pequeña y mediana empresa familiar. Ponencia presentada en XIV Asamblea General de ALAFEC, Ciudad de Panamá, Panamá.

Flores Ortiz, M. V. y Vega López, A. (2014). Factores claves que influyen en el proceso de sucesión en las empresas familiares del sector textil de Tijuana, Baja California. Revista Internacional Administración & Finanzas, 7(7), 91110.

Gallo, M. Á. (1998). La sucesión en la empresa familiar. Barcelona: Caja de Ahorro y Pensiones de Barcelona.

Gallo, M. Á. (2011). El futuro de la empresa familiar: de la unidad familiar a la continuidad empresarial. España: Profit.

Gersick, K. E., Davis, J. A., Hampton, M. M. y Lansberg, I. (1997). Empresasfamiliares: generación a generación. México: McGraw-Hill.

Gómez-Betancourt, G. (2006). ¿Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer. Bogotá: Norma.

Gómez Romero, J. G. I., Villarreal Solís, M. D. y Meléndez Guerrero, M. Á.

(s. f.). Diagnóstico de la cultura empresarial en las mipymes de Durango capital. Recuperado de http://docplayer.es/14430827-Diagnostico-de-la-cultura-empresarial-en-las-mipymes-de-durango-capital-mexico.html

Kajihara, K. (2007). Las empresas familiares: la realidad empresarial mexicana. Revista Dirección Estratégica, 1(1).

Martínez Echezárraga, J. (2010). Empresas familiares: reto al destino. Buenos Aires:Granica.

Méndez Morales, J. S. (1990). Dinámica social de las organizaciones (2.a ed.). México: McGraw-Hill.

Nieto, M. (s. f.). La empresa familiar: ¿un negocio de por vida? Recuperado de http://www.ideasparapymes.com/contenidos/empresa_familiar_negocio_familia_emprender.html

Pérez, G. (2014, marzo 17). Las empresas familiares y la planificación estratégica. Recuperado de http://www.degerencia.com/articulo/las_empresas_familiares_y_la_planificacion_estrategica

Pérez Molina, A. I. (2012). El modelo de empresa familiar: los cuatro pilares fundamentales. 3c Empresa: investigación y pensamiento crítico, 1(3), 1-12.

Quijano García, R. A., Arguelles Ma, L. A., Sahuí Maldonado, J. A. y Magaña Medina, D. E. (2015). Experiencia generacional y transmisión de poder como elementos de la cultura organizacional en empresas familiares de Campeche, México. Revista Internacional Administración & Finanzas, 8(3), 53 -67.

Santiago, J. (2013, octubre 21). El 70 % de empresas muere a los tres años. Recuperado de http://www.mexicanbusinessweb.mx/tendencias-de-consumo-en-mexico/el-70-de-empresas-muere-los-tres-anos/

Soto, V. (2010). Quiero ser grande dicen las mipymes. Revista Contacto, 109, 44-49.

Trevinyo-Rodríguez, R. N. (2010). Empresas familiares: visión latinoamericana. Estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México: Pearson Educación.


Pensamiento & Gestión
Revista de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento
dparamo@uninorte.edu.co

Universidad del Norte
Barranquilla (Colombia)
2015
©

Refbacks

  • No hay Refbacks actualmente.


Creative Commons License
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 License.