Direccionamiento estratégico en Ingelec para
reconocimiento por el Sistema Nacional de
Ciencia Tecnología e Innovación
Strategic direction in Ingelec for recognition by the
National System of Science, Technology and
Innovation
Fecha de recepción: 22 de agosto de 2024
Fecha de aceptación: 3 de septiembre de 2024
1Docente Investigador Tiempo Completo Facultad de Economía y Administración de la Universidad Surcolombiana. Doctor en
Ciencias Sociales, Universidad de Manizales-CINDE. Magister Gerencia del Talento Humano, Universidad de Manizales.
Especialista en Alta Gerencia, Universidad Surcolombiana. Especialista Gerencia de Mercado, UCC. Administrador de
Empresas Universidad EAN. Correo electrónico: german.hembuz@usco.edu.co. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9976-
8225.
1
German Darío Hembuz Falla
Maryuri Vélez Trujillo 2
Juan Sebastián Pérez Vega 3
Origen de subvenciones y apoyos recibidos: Universidad Surcolombiana, Neiva, Colombia
2Magister en Administración de Empresas, Administradora de Empresas, Universidad Surcolombiana. Correo electrónico:
maryuryvelez1997@gmail.com. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4353-6684.
Magister en Administración de Empresas, Administrador de Empresas, Universidad Surcolombiana, Especialista en Negocios
y Finanzas Internacionales de la Universidad EAN, Especialista en Gerencia Comercial de la Universidad de la Sabana.
Correo electrónico: basti83@gmail.com. ORCID: https://orcid.org/0009-0006-7929-943X.
3
Resumen
Esta investigación tuvo como objetivo establecer el alcance del direccionamiento
estratégico 2023-2028 del área I+D+i de “Ingelec Group S.A.S” para ser reconocido
por el Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación (SNCTI). La
metodología se basó en el análisis de los lineamientos del proceso estratégico,
focalizados en I+D+i; se formularon acciones estratégicas con el Modelo EFMQ
(European Foundation for Quality Management) y, finalmente, se determinó el
alcance estratégico con la guía del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación
(Minciencias). Se empleó un diseño metodológico mixto, con un enfoque descriptivo
y un muestreo no probabilístico intencional. El estudio se centró en la empresa de
ingeniería electrónica Ingelec Group S.A.S., donde se implementó una planificación
estratégica. Los instrumentos de recolección de datos fueron aplicados a una
muestra de seis coordinadores de la organización. En particular se utilizó el
cuestionario EFQM con los siete criterios REDER para evaluar a la coordinadora de
Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) y a la gerente general. Finalmente, se
proyectó un plan de mejoramiento, diagrama de Gantt y lista de verificación o check
list.
Palabras clave: direccionamiento estratégico, I+D+i, EFQM, SNCTI.
Abstract
The objective of the research was to establish the scope of the strategic direction
2023-2028 of the R&D&I area of Ingelec Group S.A.S. to be recognized by the
National System of Science, Technology and Innovation (SNCTI), the guidelines of
the strategic process focused on R&D&I were analyzed, strategic actions were
formulated with the EFMQ Model (European Foundation for Quality Management)
and finally, the strategic scope was determined with the guide of the Ministry of
Science, Technology and Innovation (Minciencias).
The study had a mixed, descriptive approach, with non-probabilistic intentional
sampling. The study population was the electronic engineering company, 6
coordinators, management, and coordination of R+D+i (Research, Development,
and Innovation) were approached. The interview and the EFQM questionnaire with
(7) REDER criteria, an improvement plan, a Gantt diagram, and a checklist were
projected.
Keywords: strategic direction, R&D&I, EFQM, SNCTI.
1. Introducción
El Índice Global de Innovación (IGI), elaborado por la Organización Mundial
de la Propiedad Intelectual (OMPI), evalúa el desempeño innovador de 126
economías a través de 80 indicadores. Este índice, que clasifica a las 132
economías más innovadoras del mundo, permite identificar las fortalezas y
debilidades de los sistemas de innovación nacionales. Según el Departamento
Nacional de Planeación (DNP) de Colombia, el índice de cada país se divide en dos
subíndices: insumos y resultados. La relación entre estos subíndices, denominada
“razón de eficiencia”, mide la capacidad de un país para generar innovación a partir
de los recursos invertidos.
En el caso de Colombia, en materia de innovación, de acuerdo con el
Ministerio de Ciencia, Tecnologia e Innovación (Minciencias, 2022), el país ocupó el
puesto 63 entre las 132 economías mundiales, escalando cuatro posiciones, del
puesto 67 en 2021 al 63 en 2022, es decir, contó con un mejor desempeño que el
año anterior. El país ocupó en su momento el puesto 15 de los 36 países con ingreso
medio-alto y tuvo la cuarta posición en las 18 economías de América Latina y el
Caribe.
Ingelec Group es una empresa especializada en soluciones tecnológicas
para los sectores de ingeniería, construcción y mantenimiento de infraestructura de
telecomunicaciones. Consciente de la necesidad de innovar en sus proyectos, la
compañía busca consolidar sus capacidades en esta área. Con este objetivo se
propone cumplir con los requisitos establecidos en la 'Guía técnica para el
Reconocimiento de la Unidad de I+D+i de la empresa' (Departamento Administrativo
de Ciencia, Tecnología e Innovación, 2023), enmarcada en la Ley 1286 de 2009,
para obtener el reconocimiento oficial como Unidad de I+D+i.
Lineamientos del proceso estratégico de Ingelec Group hacia la estrategia
I+D+i
Según Armijos et al. (2020), el direccionamiento estratégico es la
transformación que tienen la entidad u organización en la cual realiza y pone en
supervisión acciones para lograr los objetivos planteados por la alta gerencia
(p.105). En ese sentido, las categorías del direccionamiento estratégico son:
Tabla 1. Categorías del direccionamiento estratégico
Concepto
Referente teórico
Misión
Según David (2017), son los propósitos que distinguen a una
empresa de otras.
Visión
De acuerdo con David (2017), debe responder a la pregunta
básica “¿qué queremos llegar a ser?”
Políticas
De acuerdo con Bojórquez y Pérez (2013), son reglas o guías
que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la
acción.
Valores
Según Fernández (2004), son los principios a los que la
empresa y su personal se adhieren.
Principios
Para la Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua (2019),
estos explican los cambios en un objeto o suceso, describen la
relación causa - efecto.
Objetivos
estratégicos
Según Contreras (2013), estos permiten a la empresa poder
poner en práctica cada una de las estrategias.
Programas y
proyectos
Según Iglesias et al. (2016), los proyectos se ejecutan a través
de actividades.
Tareas y
actividades
De acuerdo con Egg y Aguilar (2005, citados por Iglesias et al.,
2016), las acciones se operacionalizan en actividades, y las
actividades son las actuaciones.
Procedimientos
La Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua (2019) indica que
estos son la secuencia de las acciones.
Nota. La tabla muestra los lineamientos del direccionamiento estratégico de acuerdo con
varios autores.
Acciones estratégicas del área I+D+i bajo el modelo EFQM (European
Foundation for Quality Management)
Las acciones establecidas incluyen la descripción, componentes y resultado
esperado bajo la identificación de intereses organizacionales, que den cuenta de las
necesidades asociadas a la toma de decisión I+D+i; además, considera cuáles son
los objetivos al usar los resultados de la aplicación de las acciones, pues esto
proporcionará los criterios de selección de los datos para las acciones por seguir
(Rodríguez et al., 2018).
Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)
El modelo EFQM, según Maderuelo (2002), se fundamenta en los principios
de la Gestión de la Calidad Total y su desarrollo en la autoevaluación de las
organizaciones con el propósito del método de mejora continua (p. 4).
Nota. La figura muestra el Modelo EFQM 2020, tomado del Club Excelencia en Gestión
(2023).
Figura 1. Modelo EFQM 2020
Una empresa alcanza la excelencia cuando consigue los mil puntos de la
suma total de los anteriores (1000 puntos).
2. Metodología
Se optó por un enfoque metodológico mixto, considerando la
complementariedad de los métodos cuantitativos y cualitativos. Al igual que lo
planteado por Hernández et al. (2017), se buscó una comprensión holística de los
fenómenos investigados a través de la exploración y descripción detallada. La
revisión de la literatura existente proporcionó una base teórica sólida para el
desarrollo del estudio.
En cuanto a la recolección de información, esta se hizo de manera
cuantitativa y cualitativa, y su análisis se realizó sobre categorías (preconcebidas y
algunas obtenidas del trabajo de campo). Finalmente, se hizo la descripción de lo
encontrado en con la recolección de los datos en términos estadísticos y narrativos
para la investigación.
Se optó por un diseño de investigación descriptivo, dado que el objetivo
principal fue establecer el alcance del direccionamiento estratégico para el periodo
2023-2028 del área I+D+i en la empresa Ingelec Group S.A.S. para ser reconocido
por el Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación (SNCTI). Se empleó
un enfoque cuantitativo descriptivo y un muestreo no probabilístico intencional, el
cual permitió establecer de manera clara las variables por medir y los
procedimientos por seguir. Esta elección metodológica se fundamenta en la premisa
de que el razonamiento facilita la formulación de hipótesis precisas y su posterior
contrastación con los datos empíricos (Hernández et al., 2017).
El objeto de estudio fue la empresa Ingelec Group S.A.S. BIC, donde se
exploró el área de I+D+i según la Guía Técnica para el reconocimiento de la unidad;
el soporte de la información se generó a partir del criterio de los seis coordinadores
de las áreas empresariales (coordinador administrativo y financiero, coordinador de
gestión humana y RSE, coordinador de gestión integral, coordinador de I+D+i,
coordinador de comunicación y “branding” y el coordinador de operaciones).
Se empleó un muestreo no probabilístico intencional, como lo proponen
Otzen y Manterola (2017), con el fin de seleccionar de manera deliberada aquellos
casos que mejor se ajustaran a los objetivos de la investigación. Esta estrategia
permitió identificar y analizar en profundidad las cualidades específicas de una
población determinada.
Experiencia con la recolección de la información
Las fuentes primarias del estudio fueron las personas que pertenecen al área
de I+D+i y los seis coordinadores de las áreas empresariales: coordinador
administrativo y financiero, coordinador de gestión humana y RSE, coordinador de
gestión integral, coordinador de I+D+i, coordinador de comunicación y “branding” y
el coordinador de operaciones; quienes diligenciaron el instrumento de manera
física, con su respectivo consentimiento informado; es importante resaltar que fue
diligenciado en el entorno laboral, y la gerencia fue la que compartió el instrumento
al coordinador de cada una de las oficinas, explicando la finalidad del documento
con los criterios y subcriterios del instrumento EFQM versión 2020. Finalmente, se
realizó la recolección de los datos consignados en el instrumento.
Como fuente secundaria se contó con información empresarial de la
compañía, además de la aplicación de una entrevista, la cual fue analizada
mediante el RQDA.03, que es paquete de R para el Análisis Cualitativo de Datos,
donde se insertaron los testimonios de los entrevistados y se organizaron en
categorías y subcategorías definidas por las respuestas dadas, lo cual permitió
posteriormente proyectar las redes semánticas discriminadas para el contraste de
la información de acuerdo con los autores citados en el apartado teórico. Por último,
se contó con una lista de verificación o check list, organizada de acuerdo con los
requisitos mínimos del ministerio colombiano para identificar si la empresa cumple
o no con cada una de las valoraciones.
3. Resultados
Lineamientos del proceso estratégico de Ingelec Group
El plan estratégico de Ingelec Group S.A.S., presente en un documento inicial
para los años 2022-2027, y que se proyectó de manera actualizada en este estudio
(años 2023-2028), cuenta con cinco ejes: la satisfacción del cliente, estabilidad
financiera, reconocimiento del entorno, excelencia organizacional y gestión del
talento humano.
El plan estratégico integra los elementos fundamentales de la planeación
estratégica, como la misión, visión y valores organizacionales. Asimismo, incorpora
principios claves como la cultura de calidad, innovación, investigación y orientación
al cliente. Estos elementos, junto con los factores de éxito relacionados con la
experiencia, capacidad, agilidad y enfoque en el mercado, conforman un marco
estratégico integral.
El análisis DOFA, integrado en la planeación estratégica, proporciona una
visión clara de la situación actual de la empresa. Los resultados obtenidos revelaron
un potencial de crecimiento significativo, sustentado en fortalezas internas y
oportunidades externas. A pesar de los desafíos identificados, la organización está
preparada para enfrentar el futuro con confianza, gracias a su sólida base financiera
y a una estrategia bien definida.
Plan estratégico de innovación de Ingelec Group S.A.S. BIC
El plan estratégico presenta los siguientes apartados en innovación:
Tabla 2. Componentes de innovación
Componente
Descripción
Innovación en producto
Nueva línea de servicio de instalación de
equipos
Generar mejoras significativas a la
prestación del servicio
Innovación en proceso
Desarrollar herramientas tecnológicas
Implementar modelos de mejora continua
Innovación en mercadotecnia
Explorar nuevos mercados
Innovación organizacional
Mejores procesos de reclutamiento,
selección y capacitación
Implementar nuevas modalidades laborales
Nota. La tabla muestra los componentes de innovación presentes en el plan estratégico
de Ingelec Group S.A.S.
En este plan estratégico se proyecta la siguiente ruta de innovación:
Nota. La figura muestra el plan estratégico de I+D+i de la organización.
Figura 2. Ruta de innovación Ingelec Group.
Análisis de la entrevista
Siguiendo con la ruta metodológica, se presenta la discriminación por categoría,
subcategoría y referente teórico relacionados en la investigación:
Tabla 3. Referentes teóricos
Categoría
Subcategoría
Referente teórico
Misión
‒ Los clientes
‒ Productos o servicios
‒ Mercados
‒ La tecnología
‒ Interés en la
supervivencia, el
crecimiento y la
rentabilidad
David (2017)
‒ La filosofía
‒ El concepto propio
‒ Preocupación por la
imagen pública
‒ Interés en los
empleados
Visión
‒ Qué se quiere llegar a
ser
‒ Misión integral
‒ Son a largo plazo
‒ Expresa qué se
proyecta
David (2017)
Políticas
‒ Directrices
‒ Reglas
‒ Procedimientos
‒ Reducir conflictos
David (2017)
Principios
‒ Creencias
‒ Prácticas cotidianas
‒ Ideales eternos
‒ Inspiración
David (2017)
Valores
‒ Creencias
‒ Existencia
‒ Razón de ser
Zabala (2005)
Objetivos estratégicos
‒ Logros
‒ Tiempo
‒ Resultados
Pimentel (1999)
Programas
‒ Actuar
‒ Evaluación
Zabala (2005)
Aranda y Salgado
(2005)
Proyectos
‒ Acciones
‒ Recursos
‒ Encargados
Mencionado por Aranda
y Salgado (2005)
Tareas o actividades
‒ Desarrollo
‒ Estado deseado
‒ Acciones concretas
Aranda y Salgado
(2005)
Procedimientos
‒ Normar
‒ Control
‒ Registros
‒ Documentación
Más y Forne (2004)
Nota. La tabla muestra las categorías, subcategorías y referentes que se relacionaron en
la investigación.
De acuerdo con las subcategorías presentadas anteriormente, se proyectó el
análisis de la información cualitativa a los resultados de las entrevistas a la gerencia
y a la coordinación de I+D+i de la empresa. La organización de los datos se realizó
mediante el uso de RQDA.03 con el siguiente análisis:
Teleología organizacional
La teleología organizacional enmarca las directrices y lineamientos de
actuación para la organización, incluidos los procesos I+D+i para el periodo de
evaluación. Por lo anterior, se resume que la misión, de acuerdo con David (2017),
se compone de 9 criterios: los clientes, productos o servicios, mercados, tecnología,
interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, filosofía, concepto
propio, preocupación por la imagen pública y el interés en los empleados (p.103).
David menciona además que la visión se compone de 4 criterios para tener
en cuenta: qué se quiere llegar a ser, la misión integral, que estos son a largo plazo
y que se debe expresar que se proyecta (p. 90).
David también define las políticas como un conjunto de directrices, reglas y
procedimientos (p. 47). Por otro lado, los principios, según el mismo autor, se
sustentan en creencias, prácticas cotidianas, ideales eternos e inspiración.
Finalmente, se encuentran los valores con los componentes de creencias,
existencia y razón de ser (Zabala, 2005).
Tanto la gerencia como la coordinación del área de innovación y los
involucrados en las entrevistas demostraron un sólido entendimiento de la teleología
organizacional en la gestión de proyectos sectoriales. Sus relatos evidencian la
integración completa de todos los componentes de cada categoría en los procesos
de planeación estratégica, los cuales se encuentran estrechamente alineados con
los objetivos organizacionales de sus respectivas áreas.
Lineamientos documentados del pensamiento del equipo directivo
En la aplicación de la entrevista se identificaron las categorías de objetivos
estratégicos, compuestas por logros, tiempo y resultados (Pimentel, 1999);
asimismo, los programas que cuentan con los criterios de actuación y evaluación
mencionados por Aranda y Salgado (2005) y Zabala (2005).
Siguiendo la propuesta de Aranda y Salgado (2005), los proyectos se
componen de acciones, recursos y encargados (p.10). Asimismo, estos autores
destacan la importancia de definir tareas de desarrollo, estados deseados y
acciones concretas. Por su parte, Más y Fornet (2004) subrayan la relevancia de los
procedimientos, los cuales abarcan la normativa, el control, los registros y la
documentación (p. 63).
Los resultados de las entrevistas revelaron que los participantes estructuran
sus objetivos estratégicos, proyectos y programas de manera dinámica,
respondiendo a las necesidades emergentes en sus operaciones diarias. Asimismo,
mantienen un registro detallado de todas las novedades en su gestión documental,
lo cual facilita la mejora continua de sus procesos.
Acciones estratégicas innovadoras del área I+D+i bajo el Modelo EFQM
(European Foundation for Quality Management)
En el análisis del cuestionario de EFQM versión 2020 se encontró que en las
respuestas de los 6 coordinadores a los criterios 7 y 30 se obtuvieron 761 puntos
sobre un total de puntuación de 1000, lo cual indica que la empresa necesita mejorar
el área de dirección, sobre todo en lo que respecta al propósito, la visión y la
estrategia; esto se evidenció en la baja puntuación para el subcriterio de desarrollo
estratégico, que hace referencia a si la empresa desarrolla la estrategia, la cual
obtuvo una puntuación de 15 332, como se explica a continuación:
Tabla 4. Modelo EFQM bajo metodología REDER
BLOQUES
CRITERIOS
SUBCRITERIO
VALORACIÓN
VALOR
EFQM
PUNTUACIÓN
SUBCRITERIO
PUNTUACIÓN
CRITERIO
PUNTUACIÓN
BLOQUE
DIRECCIÓN
CRITERIO 1
1.1
90
20
18
84
164
1.2
83,33
20
16,666
1.3
88,33
20
17,666
1.4
76,66
20
15,332
1.5
80
20
16
CRITERIO 2
2.1
76,66
25
19,165
80
2.2
76,66
25
19,165
2.3
83,33
25
20,8325
2.4
83,33
25
20,8325
EJECUCIÓN
CRITERIO 3
3.1
73,33
20
14,666
77
312
3.2
73,33
20
14,666
3.3
80
20
16
3.4
86,66
20
17,332
3.5
73,33
20
14,666
CRITERIO 4
4.1
83,33
50
41,665
158
4.2
80
50
40
4.3
80
50
40
4.4
73,33
50
36,665
CRITERIO 5
5.1
63,33
20
12,666
77
5.2
83,33
20
16,666
5.3
80
20
16
5.4
76,66
20
15,332
5.5
80
20
16
RESULTADOS
CRITERIO 6
A
80
40
32
155
285
B
80
40
32
C
73,33
40
29,332
D
80
40
32
E
73,33
40
29,332
CRITERIO 7
A
63,33
100
63,33
130
B
66,66
100
66,66
TOTAL
761
761
Nota. La tabla muestra los resultados de la aplicación del modelo EFQM, a partir de la
valoración REDER.
El bloque de ejecución presentó puntos débiles: en el criterio que menciona
si la empresa implica a los grupos de interés, que buscó identificar si con los clientes
se construyen relaciones sostenibles, obtuvo una valoración de 14,666. En el mismo
bloque de ejecución, pero en el subcriterio en el que se menciona si se busca atraer,
implicar, desarrollar y retener el , se registró una valoración par, es decir, de 14,666.
En el subcriterio de implicación de los partners y proveedores con el fin de
que se construyan relaciones y asegurar su compromiso para crear valor sostenible
se reflejó una valoración de 14,666. En el mismo bloque de ejecución, pero en el
criterio de creación de valor sostenible, específicamente en el subcriterio en el que
se buscó conocer si se diseña e implanta la experiencia global, se obtuvo una
puntuación de 36,665.
En el criterio del bloque de ejecución llamado gestionar el funcionamiento y
la transformación, específicamente en el subcriterio en el que se pretende identificar
si se gestiona el funcionamiento y el riesgo, se presentó una valoración de 12,666,
y de manera similar en el subcriterio de si la organización aprovecha los datos, la
información y el conocimiento, en el que se obtuvo una valoración de 15,33.
En el bloque de resultados se encuentra que en el criterio 6, denominado
percepción de los grupos de interés, específicamente en el subcriterio c, en el que
se busca saber si la organización promulga los resultados de percepción de
inversores y reguladores, se obtuvo una valoración de 29,332, sobre la valoración
total del bloque, y de la misma manera, el subcriterio en el que se busca conocer si
se discuten los resultados de percepción de partners y proveedores comparte la
valoración de 29,332.
Finalmente, en el bloque de resultados, en los criterios denominados; como:
la empresa socializa los indicadores de resultados estratégicos y la organización
comparte activamente y apropia los indicadores de resultados operativos, se
presentó una valoración baja: 63,33 para el primero y 66,66 para el segundo.
A los anteriores puntos débiles se les proyectó el plan de mejoramiento según
las características que expone Arana (2023), que representan la matriz REDER,
enfoque en los criterios de evaluación, despliegue en las actividades propuestas,
resultados en las escalas de valoración de las actividades y, finalmente, la
evaluación del plan ejecutado (p.3).
Alcance del proceso estratégico del área de I+D+i aplicado en la guía de
reconocimiento
De acuerdo con el reconocimiento que establece el Sistema Nacional de
Ciencia, Tecnología e innovación de Minciencias se resume la lista de verificación
de los requisitos mínimos:
En el direccionamiento estratégico existe un desconocimiento por alguna de
las partes en lo relacionado a la estructura de gobierno y el modelo de gobernanza
que se lleva a cabo. En los demás ítems se evidenció claridad y unanimidad, por
ejemplo, en conceptos como la misión de la entidad, el horizonte en el tiempo, hoja
de ruta para innovación, entre otros.
En interrelación con el medio o el entorno se encontró unanimidad en las
respuestas obtenidas, evidenciando así un proceso correcto tanto en la información
como en los medios o estrategias que se realizan en esta área de la empresa.
En la proyección de recursos se encontró diferencia en dos de los tres
puntos, sin embargo, se encuentra unanimidad en el área de recursos humanos,
evidenciando procesos definidos y bien estructurados. Pero en lo relacionado con
los recursos financieros se hallaron diferencias en temas como inversión y costos,
ingresos o ventas brutas de la empresa, ingresos o ventas netas e ingresos
recibidos únicamente por la introducción en el mercado de nuevos productos o
servicios.
En cuanto al recurso de infraestructura, se encontraron dos diferencias en
los resultados: el listado de laboratorios solo para la I+D+i y el listado o inventario
de maquinaria o equipos, mostrando discrepancia, desconocimiento del
cumplimiento de este requisito o carencia de alguno de ellos. Se encontró
unanimidad en los resultados obtenidos en las actividades, lo cual demuestra
conocimiento o cumplimiento en los temas relacionados, como documento que dé
cuenta de los resultados, cuadro de mando con indicadores evaluados o relación de
los proyectos ejecutados por la unidad de I+D+i.
En el criterio de investigación, desarrollo tecnológico o innovación existen
diferencias en tres de los cuatro puntos analizados, lo que se resume en que hay
desconocimiento por una de las partes. Esto se debe a falta de información o el
incumplimiento de dichos requisitos. Se encontraron diferencias en el certificado por
el contador o el revisor fiscal para las innovaciones del proceso, en el verificable del
registro de los productos tecnológicos certificados o validados y en el verificable del
registro de los productos tecnológicos patentados o en proceso de obtención.
Finalmente, en la lista de verificación en el criterio de TRLS (TECHNOLOGY
READINESS LEVELS) se encontró una respuesta unánime afirmativa, donde la
entidad tiene una calificación de 7, y de acuerdo con el Departamento Administrativo
de Ciencia, Tecnología e Innovación, en línea con el Plan Nacional de Desarrollo
2018-2022, la empresa cuenta con esta valoración porque tiene demostración de
sistema o prototipo validados en el entorno operativo real.
Diagrama de Gantt
Como parte de los resultados de la investigación, se presenta el diagrama de
Gantt.
Parte 1
Parte 2
Parte 3
Nota. Las figuras muestran el diagrama de Gantt, resultado del proceso de intervención.
Figura 3. Resultado del diagrama de Gantt, parte 1
FECHA DE INICIO
L M MI J V S L M MI J V S L M MI J
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
31
Desarrollar informes trimestrales que resalten el progreso en los indicadores estratégicos y comuniquen de manera transparente los
resultados alcanzados.
Gerencia administrativa 7 0%
32
Realizar sesiones de capacitación para informar a los empleados sobre la importancia de los indicadores de resultados operativos, su
relación con los objetivos estratégicos y cómo interpretarlos.
Gestion humana 2 0%
33
Crear paneles visuales que muestren los indicadores de resultados operativos de interes para el equipo de trabajo, ubicados en
plataformas de comun uso de la organización para aumentar la visibilidad.
Gestion humana 3 0%
34
Implementar programas de reconocimiento para celebrar los logros alcanzados en relación con los indicadores de resultados
operativos, fomentando la motivación y el orgullo en los equipos.
Gestion humana 10 0%
TIEMPO
(DIAS)
PROGRESO
FINAL
ITEM
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
INICIO
1/01/2024
Plan de mejoramiento para Ingelec Group S.A.S.
De acuerdo con lo propuesto, se presenta el plan de mejoramiento, producto
del análisis de la intervención en la empresa y de los resultados de los instrumentos
utilizados para la recolección de la información.
Tabla 5. Plan de mejoramiento 1
ENFOQUE
BLOQUE
Dirección
CRITERIO
1. Propósito, visión y estrategia
SUBCRITERIO
1.4 La empresa desarrolla la estrategia
VALORACIÓN DEL
SUBCRITERIO
15,332
DESPLIEGUE
ACTIVIDAD 1
Enviar cada 2 semanas correos
informativos recordando la estrategia
de la organización de una manera
creativa asociada a otros temas
informativos laborales.
ACTIVIDAD 2
Establecer un evento anual con todos
los miembros de la organización para
la construcción de indicadores del año
siguiente y, por consiguiente, refuerzo
de la estrategia de la empresa.
ACTIVIDAD 3
Reunir de manera trimestral a todo el
equipo de colaboradores de la
empresa para indicar el estado de
avance de las metas establecidas por
la compañía.
ACTIVIDAD 4
Establecer indicadores de desempeño
a empleados que estén orientados al
cumplimiento de la estrategia de la
organización, los cuales serán
establecidos por cada área en
específico.
RESULTADOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Fortalecer la apropiación de la
estrategia de la organización a los
miembros de la empresa.
RESPONSABLE
Presidencia - Gestión Humana
RESULTADOS
Apropiar de parte de los miembros de
la organización las estrategias que
permitan el crecimiento a largo plazo
de Ingelec groups S.A.S.
EVALUACIÓN
INDICADOR
Implementar la apropiación de la
estrategia por lo menos con el 80 % de
los miembros de la organización.
Tabla 6. Plan de mejoramiento 2
ENFOQUE
BLOQUE
Ejecución
CRITERIO
3. Implicar a los grupos de interés
SUBCRITERIO
3.1. Con los clientes se construyen relaciones sostenibles
VALORACIÓN DEL
SUBCRITERIO
14,666
DESPLIEGUE
ACTIVIDAD 1
Crear encuestas periódicas para evaluar la satisfacción de los actores
ACTIVIDAD 2
Realizar reuniones regulares con proveedores para discutir oportunidades de mejora
ACTIVIDAD 3
Desarrollar un sistema de seguimiento para implementar cambios en el feedback realizado
RESULTADOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Establecer un sistema formal de retroalimentación que permita recolectar opiniones y comentarios de proveedores clientes y socios
RESPONSABLE
Presidencia
RESULTADOS
Establecer un indicador de satisfacción por encima del 85%
EVALUACIÓN
INDICADOR
Implementar programa de feedback continuo
Tabla 7. Plan de mejoramiento 3
ENFOQUE
BLOQUE
Ejecución
CRITERIO
3. Implicar a los grupos de interés
SUBCRITERIO
3.2 Con las personas se busca atraer, implicar, desarrollar y retener el talento
VALORACIÓN DEL
SUBCRITERIO
14,666
DESPLIEGUE
ACTIVIDAD 1
Implementar programas de capacitación continua y desarrollo profesional
ACTIVIDAD 2
Establecer un sistema de evaluación de desempeño y retroalimentación
regular
ACTIVIDAD 3
Identificar y apoyar el crecimiento profesional de los empleados más
destacados a través de programas de cooperación internacional (becas de
estancias cortas)
RESULTADOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Desarrollar el talento del personal
RESPONSABLE
Gestión humana
RESULTADOS
Mantener una rotación de personal máxima del 5 % de la organización
EVALUACIÓN
INDICADOR
Promover un ambiente de trabajo inclusivo y colaborativo
Tabla 8. Plan de mejoramiento 4
ENFOQUE
PLAN DE MEJORAMIENTO 4
BLOQUE
Ejecución
CRITERIO
3. Implicar a los grupos de interés
SUBCRITERIO
3.5 Con los partners y
proveedores se construyen
relaciones y asegurar su
compromiso para crear valor
sostenible.
VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO
14,666
DESPLIEGUE
ACTIVIDAD 1
Realizar un análisis minucioso
para identificar todos los grupos
de interés, priorizándolos de
acuerdo con su impacto y nivel
de influencia.
ACTIVIDAD 2
Crear canales de comunicación
bidireccional a través de
plataformas en línea, reuniones
periódicas y sistema de
retroalimentación.
ACTIVIDAD 3
Desarrollar programas de
participación activa a través de
comités de participación que
tengan representantes de grupos
de interés, implementación de
programas de voluntariado
corporativo.
RESULTADOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Fomentar una cultura de
participación activa y compromiso
con los grupos de interés para
fortalecer relaciones y promover
la productividad.
RESPONSABLE
Gerencia administrativa
RESULTADOS
Crear una conexión más sólida
entre la empresa y los grupos de
interés.
EVALUACIÓN
INDICADOR
Realizar por lo menos 1 evento
de participación por semestre.
Tabla 9. Plan de mejoramiento 5
ENFOQUE
PLAN DE MEJORAMIENTO 5
BLOQUE
Ejecución
CRITERIO
4. Crear valor sostenible
SUBCRITERIO
4.4 Se diseña e implanta la experiencia
global.
VALORACIÓN
DEL
SUBCRITERIO
36,665
DESPLIEGUE
ACTIVIDAD 1
Evaluar la experiencia del cliente actual a
través de encuestas y entrevista y análisis de
interacciones en redes sociales.
ACTIVIDAD 2
Desarrollar campañas de concienciación para
clientes sobre los valores sostenibles de la
empresa.
ACTIVIDAD 3
Analizar y medir el capital relacional de la
compañía a nivel nacional e internacional.
RESULTADOS
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Diseñar e implantar una experiencia global
que permita reflejar los valores sostenibles de
la empresa, que promueva la satisfacción del
cliente y la responsabilidad corporativa.
RESPONSABLE
Presidencia
RESULTADOS
Integrar la sostenibilidad en la experiencia
global del cliente y en todas las áreas de la
organización, asegurando que esté alineada
con los valores sostenibles de la empresa.
EVALUACIÓN
INDICADOR
Obtener un contacto internacional relacionado
con la actividad de la empresa por mes.
Tabla 10. Plan de mejoramiento 6
ENFOQUE
PLAN DE MEJORAMIENTO 6
BLOQUE
Ejecución
CRITERIO
5. Gestionar el funcionamiento y la
transformación
SUBCRITERIO
5.1 Se gestiona el funcionamiento y el riesgo
VALORACIÓN
DEL
SUBCRITERIO
12,666
DESPLIEGUE
ACTIVIDAD 1
Evaluar el entorno competitivo y las
tendencias del mercado a través de un
estudio de mercado del sector de tecnología e
infraestructura.
ACTIVIDAD 2
Establecer un equipo de gestión de proyectos
para ejecutar iniciativas de transformación.
ACTIVIDAD 3
Evaluar los riesgos de todas las áreas de la
empresa, desarrollando un registro de riesgo
que incluya impacto y probabilidad y establecer
un plan de acción para la mitigación y de
contingencia de los riesgos identificados.
RESULTADOS
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Mejorar la eficiencia operativa, la capacidad
de adaptación a cambios y la gestión efectiva
del riesgo para garantizar el éxito a largo
plazo de la organización.
RESPONSABLE
Gerencia administrativa
RESULTADOS
Fortalecer la capacidad de la empresa para
operar eficientemente, adaptarse a los
cambios y gestionar riesgos de manera
proactiva.
EVALUACIÓN
INDICADOR
Disminuir en un 15 % los indicadores de
riesgo operativo frente al año anterior.
Tabla 11. Plan de mejoramiento 7
ENFOQUE
PLAN DE MEJORAMIENTO 7
BLOQUE
Ejecución
CRITERIO
5. Gestionar el funcionamiento y la
transformación.
SUBCRITERIO
5.4 La organización aprovecha los datos, la
información y el conocimiento.
VALORACIÓN
DEL
SUBCRITERIO
15,332
DESPLIEGUE
ACTIVIDAD 1
Realizar una revisión completa de la
infraestructura de datos de la organización
para asegurar su eficiencia y capacidad de
recopilación y almacenamiento.
ACTIVIDAD 2
Definir una estrategia clara para analizar y
utilizar eficazmente los datos disponibles en la
organización, identificando las necesidades de
analítica en la empresa, implementando
herramientas de analítica avanzadas y,
finalmente, capacitando al personal.
ACTIVIDAD 3
Proporcionar capacitación a empleados en
todos los niveles sobre la importancia y el uso
efectivo de datos.
RESULTADOS
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Mejorar la capacidad de la organización para
recopilar, analizar y aplicar eficazmente datos,
información y conocimiento para la toma de
decisiones y la innovación.
RESPONSABLE
PMO
RESULTADOS
La implementación efectiva de este plan
mejorara la capacidad de la organización para
tomar decisiones informadas y fomentar la
innovación continua.
EVALUACIÓN
INDICADOR
Disminuir en un 50 % lo incidentes
relacionados con manejo de datos en la
organización.
Tabla 12. Plan de mejoramiento 8
ENFOQUE
PLAN DE MEJORAMIENTO 8
BLOQUE
Resultados
CRITERIO
6. Percepción de los grupos de interés
SUBCRITERIO
c. La organización promulga los resultados de
percepción de inversores y reguladores.
VALORACIÓN
DEL
SUBCRITERIO
29,332
DESPLIEGUE
ACTIVIDAD 1
Organizar sesiones de diálogo directo con
inversores y reguladores para abordar
preguntas y preocupaciones de manera
abierta.
ACTIVIDAD 2
Realizar encuestas periódicas entre
inversores y reguladores para evaluar su
percepción actual sobre la organización.
ACTIVIDAD 3
Mejorar las estrategias de comunicación para
abordar las áreas identificadas de mejora y
fortalecer las relaciones con inversores y
reguladores a través de análisis de encuestas
realizadas a futuros inversores.
RESULTADOS
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Fortificar la transparencia y la comunicación
efectiva con inversores y reguladores,
mejorando la percepción de la organización y
promoviendo relaciones sólidas.
RESPONSABLE
Presidencia
RESULTADOS
Mejorar la comunicación, transparencia y
percepción de la organización entre
inversores y reguladores.
EVALUACIÓN
INDICADOR
recibir 0 requerimientos por parte de
reguladores de orden gubernamental.
Tabla 13. Plan de mejoramiento 9
ENFOQUE
PLAN DE MEJORAMIENTO 9
BLOQUE
Resultados
CRITERIO
6. Percepción de los grupos de interés
SUBCRITERIO
e. Se discuten los resultados de percepción
de partners y proveedores
VALORACIÓN
DEL
SUBCRITERIO
29,332
DESPLIEGUE
ACTIVIDAD 1
Diseñar cuestionarios que aborden la calidad
de la relación, la comunicación y la
satisfacción general.
ACTIVIDAD 2
Facilitar sesiones de retroalimentación
bidireccional para comprender mejor las
perspectivas de partners y proveedores.
ACTIVIDAD 3
Desarrollar y utilizar plataformas tecnológicas
que faciliten la colaboración y la comunicación
efectiva con partners y proveedores.
RESULTADOS
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Fortalecer la relación con partners y
proveedores a través de una comunicación
efectiva y la identificación de áreas de mejora
mutua.
RESPONSABLE
Gerencia administrativa
RESULTADOS
Mejorar la relación con partners y
proveedores mediante la promoción de una
comunicación abierta y la acción conjunta
para abordar áreas de mejora identificadas.
EVALUACIÓN
INDICADOR
Obtener una puntación mayor a 90 (de 1 a
100) en la percepción de calidad de la
organización frente a proveedores y partners.
Tabla 14. Plan de mejoramiento 10
ENFOQUE
PLAN DE MEJORAMIENTO 10
BLOQUE
Resultados
CRITERIO
7. Resultados estratégicos y operativos
SUBCRITERIO
a. La empresa socializa los indicadores de
resultados estratégicos.
VALORACIÓN
DEL
SUBCRITERIO
63.33
DESPLIEGUE
ACTIVIDAD 1
Crear un dashboard que visualice en tiempo
real de manera ejecutiva y accesible los
indicadores clave de desempeño y resultados
estratégicos de la organización.
ACTIVIDAD 2
Implementar sesiones periódicas con equipos
de trabajo para explicar y discutir los
indicadores estratégicos, su importancia y su
conexión con los objetivos empresariales.
ACTIVIDAD 3
Desarrollar informes trimestrales que resalten
el progreso en los indicadores estratégicos y
comuniquen de manera transparente los
resultados alcanzados.
RESULTADOS
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Fortalecer la transparencia y la comunicación
interna al socializar de manera efectiva los
indicadores clave de desempeño y resultados
estratégicos.
RESPONSABLE
Gerencia administrativa
RESULTADOS
Crear una cultura organizacional que
promueva la transparencia y la comprensión
compartida de los indicadores clave de
desempeño y resultados estratégicos.
EVALUACIÓN
INDICADOR
Implementar el dashboard en el 95 % de los
empleados de la organización
Tabla 16. Plan de mejoramiento 11
ENFOQUE
PLAN DE MEJORAMIENTO 11
BLOQUE
Resultados
CRITERIO
7. Resultados estratégicos y operativos
SUBCRITERIO
b. La organización comparte activamente y
apropia los indicadores de resultados
operativos.
VALORACIÓN
DEL
SUBCRITERIO
63.33
DESPLIEGUE
ACTIVIDAD 1
Realizar sesiones de capacitación para
informar a los empleados sobre la importancia
de los indicadores de resultados operativos,
su relación con los objetivos estratégicos y
cómo interpretarlos.
ACTIVIDAD 2
Crear paneles visuales que muestren los
indicadores de resultados operativos de
interés para el equipo de trabajo, ubicados en
plataformas de común uso de la organización
para aumentar la visibilidad.
ACTIVIDAD 3
Implementar programas de reconocimiento
para celebrar los logros alcanzados en
relación con los indicadores de resultados
operativos, fomentando la motivación y el
orgullo en los equipos.
RESULTADOS
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Fortalecer la participación y apropiación de los
indicadores de resultados operativos en todos
los niveles de la organización para mejorar el
desempeño y la toma de decisiones.
RESPONSABLE
Gestión humana
RESULTADOS
Crear un ambiente en el cual los indicadores
de resultados operativos sean comprendidos,
valorados y utilizados activamente por todos
los niveles de la organización.
EVALUACIÓN
INDICADOR
Generar una apropiación de los indicadores
operativos en el 70 % de los miembros de la
organización.
Nota. Las figuras anteriores corresponden al plan de mejoramiento planteado para Ingelec
Group S.A.S., y fueron elaboradas con base en la información de García (2023).
4. Discusión
De acuerdo con Minciencias (2022), en términos de innovación Colombia
escala poco a poco las posiciones: del puesto 67 en 2021 al 63 en el periodo del
2022, dando respaldo de avances significativos desde la academia y el sector
empresarial gracias al fortalecimiento de proyectos de innovación y a la necesidad
actual de obtener el reconocimiento como actor del SNCTI de Colciencias, conforme
a la Ley 1286 de 2009.
En cuanto al direccionamiento estratégico que se enfoca en acciones para
lograr los objetivos desde el área gerencial, de acuerdo con Armijos et al. (2020) es
el paso a paso para sumar esfuerzos y generar sinergia de los procesos
estratégicos. Además, se deben proporcionar criterios de selección de los datos
para las acciones estratégicas a seguir (Rodríguez et al., 2018, p. 90).
EFQM es un modelo que se fundamenta en los principios de la Gestión de la
Calidad Total y su desarrollo en la autoevaluación de las organizaciones con el
propósito del método de mejora continua (Maderuelo, 2002). Sumado a lo anterior,
el proceso de reconocimiento, que es establecido (Miniciencias, 2011) en
coherencia con la Política Nacional de Actores del SNCTI, está compuesto por dos
grandes fases: la “Autoevaluación” y la “Evaluación, Análisis y Toma de decisión”,
que comprometen a la empresa al desarrollo de todos los objetivos estratégicos.
5. Conclusiones
En el desarrollo y logro del objetivo de investigación que pretendió “analizar
los lineamientos del proceso estratégico de Ingelec Group, focalizado hacia la
estrategia I+D+i”, se concluye que los planes estratégicos de la empresa recopilan
información de cada una de las variables del direccionamiento estratégico,
argumentado desde la teoría; además, los recursos y capacidades con los que
cuenta la empresa, le permiten realizar el proceso de autoevaluación de una manera
muy clara; se concluye además que el concepto que se tiene por parte de la
gerencia y del área encargada es de mejora continua en los procesos
organizacionales, para lo cual se propone la apropiación de los lineamientos para
ser actor del Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación.
Las entrevistas tuvieron un acercamiento a la conceptualización socializada
del proceso estratégico con el área de gerencia y coordinación del área de
innovación, donde se encontró que se conocen e identifican los lineamientos, las
características, los procesos y encargados de todas las operaciones necesarias
para el funcionamiento diario de la entidad.
La conceptualización de ellas, junto a la argumentación teórica, permitió
identificar la relación constante entre fortalecer procesos teóricos y prácticos
llevados a la vida real de las organizaciones, y aplicar instrumentos de mejoramiento
continuo de manera individual a los colaboradores.
En la formulación de acciones estratégicas del área I+D+i bajo el Modelo
EFMQ (European Foundation for Quality Management) se concluye que existen 11
criterios de los bloques de dirección, ejecución y resultados, con su respectivo
subcriterio, que cuentan con una valoración baja, por lo cual se formulan
estratégicas en el plan de mejoramiento propuesto por la misma metodología EFQM
bajo análisis REDER.
La herramienta o instrumento de autoevaluación permitió generar
percepciones reales desde las diferentes áreas con cargos de coordinación
respecto de los factores condicionantes para el desarrollo de sus actividades
operativas frecuentes; por ello, se concluye que EFQM versión 2020 propició un
espacio de aplicación teórica a la realidad de la organización con el criterio
constructivo de sus colaboradores.
El plan de mejoramiento queda sujeto a la aplicación de la empresa con fines
de desarrollar las actividades propuestas, en pro de solventar las debilidades de la
autoevaluación aplicada; sin embargo, se recalca la importancia de realizar las
actividades, con su respectivo seguimiento y cumplimiento con el uso del Diagrama
de Gantt, en pro de mejorar los puntos débiles a nivel interno y de conocimiento de
los colaboradores que ya identifican qué necesidades de la organización los pueden
estar afectando directa e indirectamente en sus tareas.
Finalmente, en la verificación del proceso estratégico del área de I+D+i , en
la respectiva aplicación de la lista de verificación con criterios de reconocimiento de
Minciencias, se concluye que la empresa tiene una amplia gestión documental de
los procesos en su sistema Sinpre, pero aun así existen procesos por documentar,
requisitos por cumplir y apropiar con los colaboradores de la empresa; entre ellos,
definir y socializar la estructura de gobierno, el modelo de gobernanza, la inversión
y los costos del área, definir y delimitar los ingresos adquiridos por el área, la
estructuración de laboratorios e inventarios según el sector de desarrollo del área
de I+D+i.
De acuerdo con lo anterior, se hace necesario por parte de la empresa
Ingelec Group verificar su proceso de aplicación a Minciencias, con el fin de cumplir
a cabalidad todos y cada uno de los requisitos exigidos por el ministerio.
Además, se hace un llamado a que la empresa vigile de manera frecuente la
aplicación a las convocatorias internas y externas en entidades públicas o privadas
según sus propios recursos y capacidades, con el fin de identificar oportunidades
de implementación de nuevos procesos o procedimientos con la ayuda del área de
innovación y la sinergia de toda la empresa; también, se concluye que la guía del
Ministerio para el reconocimiento del área debe ser una tarea importante de
aplicación por parte de la empresa por su línea innovadora.
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Listado de tablas
Tabla 1. Categorías del direccionamiento estratégico
Tabla 2. Componentes de innovación
Tabla 3. Referentes teóricos
Tabla 4. Modelo EFQM bajo metodología REDER
Tabla 5.Plan de mejoramiento 1
Tabla 6. Plan de mejoramiento 2
Tabla 7. Plan de mejoramiento 3
Tabla 8. Plan de mejoramiento 4
Tabla 9 Plan de mejoramiento 5
Tabla 10. Plan de mejoramiento 6
Tabla 11. Plan de mejoramiento 7
Tabla 12. Plan de mejoramiento 8
Tabla 13. Plan de mejoramiento 9
Tabla 14. Plan de mejoramiento 10
Tabla 15. Plan de mejoramiento 11
Listado de figuras
Figura 1. Modelo EFQM 2020
Figura 2. Ruta de innovación Ingelec Group.
Figura 3. Resultado del diagrama de Gantt
Figura 4. Diagrama de Gantt - Parte 2
Figura 5. Diagrama de Gantt - Parte 3
