Direccionamiento estratégico en Ingelec para reconocimiento por el Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación
Strategic direction in Ingelec for recognition by the National System of Science, Technology and Innovation
German Darío Hembuz Falla1
Maryuri Vélez Trujillo2
Juan Sebastián Pérez Vega3
Fecha de recepción: 22 de agosto de 2024
Fecha de aceptación: 3 de septiembre de 2024
Origen de subvenciones y apoyos recibidos: Universidad Surcolombiana, Neiva, Colombia
Resumen
Esta investigación tuvo como objetivo establecer el alcance del direccionamiento estratégico 2023-2028 del área I+D+i de "Ingelec Group S.A.S" para ser reconocido por el Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación (SNCTI). La metodología se basó en el análisis de los lineamientos del proceso estratégico, focalizados en I+D+i; se formularon acciones estratégicas con el Modelo EFMQ (European Foundation for Quality Management) y, finalmente, se determinó el alcance estratégico con la guía del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación (Minciencias). Se empleó un diseño metodológico mixto, con un enfoque descriptivo y un muestreo no probabilístico intencional. El estudio se centró en la empresa de ingeniería electrónica Ingelec Group S.A.S., donde se implementó una planificación estratégica. Los instrumentos de recolección de datos fueron aplicados a una muestra de seis coordinadores de la organización. En particular se utilizó el cuestionario EFQM con los siete criterios REDER para evaluar a la coordinadora de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) y a la gerente general. Finalmente, se proyectó un plan de mejoramiento, diagrama de Gantt y lista de verificación o check list.
Palabras clave: direccionamiento estratégico, I+D+i, EFQM, SNCTI.
Abstract
The objective of the research was to establish the scope of the strategic direction 2023-2028 of the R&D&I area of Ingelec Group S.A.S. to be recognized by the National System of Science, Technology and Innovation (SNCTI), the guidelines of the strategic process focused on R&D&I were analyzed, strategic actions were formulated with the EFMQ Model (European Foundation for Quality Management) and finally, the strategic scope was determined with the guide of the Ministry of Science, Technology and Innovation (Minciencias).
The study had a mixed, descriptive approach, with non-probabilistic intentional sampling. The study population was the electronic engineering company, 6 coordinators, management, and coordination of R+D+i (Research, Development,
and Innovation) were approached. The interview and the EFQM questionnaire with (7) REDER criteria, an improvement plan, a Gantt diagram, and a checklist were projected.
Keywords: strategic direction, R&D&I, EFQM, SNCTI.
1. Introducción
El Índice Global de Innovación (IGI), elaborado por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), evalúa el desempeño innovador de 126 economías a través de 80 indicadores. Este índice, que clasifica a las 132 economías más innovadoras del mundo, permite identificar las fortalezas y debilidades de los sistemas de innovación nacionales. Según el Departamento Nacional de Planeación (DNP) de Colombia, el índice de cada país se divide en dos subíndices: insumos y resultados. La relación entre estos subíndices, denominada "razón de eficiencia", mide la capacidad de un país para generar innovación a partir de los recursos invertidos.
En el caso de Colombia, en materia de innovación, de acuerdo con el Ministerio de Ciencia, Tecnologia e Innovación (Minciencias, 2022), el país ocupó el puesto 63 entre las 132 economías mundiales, escalando cuatro posiciones, del puesto 67 en 2021 al 63 en 2022, es decir, contó con un mejor desempeño que el año anterior. El país ocupó en su momento el puesto 15 de los 36 países con ingreso medio-alto y tuvo la cuarta posición en las 18 economías de América Latina y el Caribe.
Ingelec Group es una empresa especializada en soluciones tecnológicas para los sectores de ingeniería, construcción y mantenimiento de infraestructura de telecomunicaciones. Consciente de la necesidad de innovar en sus proyectos, la compañía busca consolidar sus capacidades en esta área. Con este objetivo se propone cumplir con los requisitos establecidos en la 'Guía técnica para el Reconocimiento de la Unidad de I+D+i de la empresa' (Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación, 2023), enmarcada en la Ley 1286 de 2009, para obtener el reconocimiento oficial como Unidad de I+D+i.
Lineamientos del proceso estratégico de Ingelec Group hacia la estrategia I+D+i
Según Armijos et al. (2020), el direccionamiento estratégico es la transformación que tienen la entidad u organización en la cual realiza y pone en supervisión acciones para lograr los objetivos planteados por la alta gerencia (p.105). En ese sentido, las categorías del direccionamiento estratégico son:
Acciones estratégicas del área I+D+i bajo el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)
Las acciones establecidas incluyen la descripción, componentes y resultado esperado bajo la identificación de intereses organizacionales, que den cuenta de las necesidades asociadas a la toma de decisión I+D+i; además, considera cuáles son los objetivos al usar los resultados de la aplicación de las acciones, pues esto proporcionará los criterios de selección de los datos para las acciones por seguir (Rodríguez et al., 2018).
Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)
El modelo EFQM, según Maderuelo (2002), se fundamenta en los principios de la Gestión de la Calidad Total y su desarrollo en la autoevaluación de las organizaciones con el propósito del método de mejora continua (p. 4).
Una empresa alcanza la excelencia cuando consigue los mil puntos de la suma total de los anteriores (1000 puntos).
2. Metodología
Se optó por un enfoque metodológico mixto, considerando la complementariedad de los métodos cuantitativos y cualitativos. Al igual que lo planteado por Hernández et al. (2017), se buscó una comprensión holística de los fenómenos investigados a través de la exploración y descripción detallada. La revisión de la literatura existente proporcionó una base teórica sólida para el desarrollo del estudio.
En cuanto a la recolección de información, esta se hizo de manera cuantitativa y cualitativa, y su análisis se realizó sobre categorías (preconcebidas y algunas obtenidas del trabajo de campo). Finalmente, se hizo la descripción de lo encontrado en con la recolección de los datos en términos estadísticos y narrativos para la investigación.
Se optó por un diseño de investigación descriptivo, dado que el objetivo principal fue establecer el alcance del direccionamiento estratégico para el periodo
2023-2028 del área I+D+i en la empresa Ingelec Group S.A.S. para ser reconocido por el Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación (SNCTI). Se empleó un enfoque cuantitativo descriptivo y un muestreo no probabilístico intencional, el cual permitió establecer de manera clara las variables por medir y los procedimientos por seguir. Esta elección metodológica se fundamenta en la premisa de que el razonamiento facilita la formulación de hipótesis precisas y su posterior contrastación con los datos empíricos (Hernández et al., 2017).
El objeto de estudio fue la empresa Ingelec Group S.A.S. BIC, donde se exploró el área de I+D+i según la Guía Técnica para el reconocimiento de la unidad; el soporte de la información se generó a partir del criterio de los seis coordinadores de las áreas empresariales (coordinador administrativo y financiero, coordinador de gestión humana y RSE, coordinador de gestión integral, coordinador de I+D+i, coordinador de comunicación y "branding" y el coordinador de operaciones).
Se empleó un muestreo no probabilístico intencional, como lo proponen Otzen y Manterola (2017), con el fin de seleccionar de manera deliberada aquellos casos que mejor se ajustaran a los objetivos de la investigación. Esta estrategia permitió identificar y analizar en profundidad las cualidades específicas de una población determinada.
Experiencia con la recolección de la información
Las fuentes primarias del estudio fueron las personas que pertenecen al área de I+D+i y los seis coordinadores de las áreas empresariales: coordinador administrativo y financiero, coordinador de gestión humana y RSE, coordinador de gestión integral, coordinador de I+D+i, coordinador de comunicación y "branding" y el coordinador de operaciones; quienes diligenciaron el instrumento de manera física, con su respectivo consentimiento informado; es importante resaltar que fue diligenciado en el entorno laboral, y la gerencia fue la que compartió el instrumento al coordinador de cada una de las oficinas, explicando la finalidad del documento con los criterios y subcriterios del instrumento EFQM versión 2020. Finalmente, se realizó la recolección de los datos consignados en el instrumento.
Como fuente secundaria se contó con información empresarial de la compañía, además de la aplicación de una entrevista, la cual fue analizada mediante el RQDA.03, que es paquete de R para el Análisis Cualitativo de Datos, donde se insertaron los testimonios de los entrevistados y se organizaron en categorías y subcategorías definidas por las respuestas dadas, lo cual permitió posteriormente proyectar las redes semánticas discriminadas para el contraste de la información de acuerdo con los autores citados en el apartado teórico. Por último, se contó con una lista de verificación o check list, organizada de acuerdo con los requisitos mínimos del ministerio colombiano para identificar si la empresa cumple o no con cada una de las valoraciones.
3. Resultados
Lineamientos del proceso estratégico de Ingelec Group
El plan estratégico de Ingelec Group S.A.S., presente en un documento inicial para los años 2022-2027, y que se proyectó de manera actualizada en este estudio (años 2023-2028), cuenta con cinco ejes: la satisfacción del cliente, estabilidad financiera, reconocimiento del entorno, excelencia organizacional y gestión del talento humano.
El plan estratégico integra los elementos fundamentales de la planeación estratégica, como la misión, visión y valores organizacionales. Asimismo, incorpora principios claves como la cultura de calidad, innovación, investigación y orientación al cliente. Estos elementos, junto con los factores de éxito relacionados con la experiencia, capacidad, agilidad y enfoque en el mercado, conforman un marco estratégico integral.
El análisis DOFA, integrado en la planeación estratégica, proporciona una visión clara de la situación actual de la empresa. Los resultados obtenidos revelaron un potencial de crecimiento significativo, sustentado en fortalezas internas y oportunidades externas. A pesar de los desafíos identificados, la organización está preparada para enfrentar el futuro con confianza, gracias a su sólida base financiera y a una estrategia bien definida.
Plan estratégico de innovación de Ingelec Group S.A.S. BIC
El plan estratégico presenta los siguientes apartados en innovación:
En este plan estratégico se proyecta la siguiente ruta de innovación:
Análisis de la entrevista
Siguiendo con la ruta metodológica, se presenta la discriminación por categoría, subcategoría y referente teórico relacionados en la investigación:
De acuerdo con las subcategorías presentadas anteriormente, se proyectó el análisis de la información cualitativa a los resultados de las entrevistas a la gerencia y a la coordinación de I+D+i de la empresa. La organización de los datos se realizó mediante el uso de RQDA.03 con el siguiente análisis:
Teleología organizacional
La teleología organizacional enmarca las directrices y lineamientos de actuación para la organización, incluidos los procesos I+D+i para el periodo de evaluación. Por lo anterior, se resume que la misión, de acuerdo con David (2017), se compone de 9 criterios: los clientes, productos o servicios, mercados, tecnología, interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, filosofía, concepto propio, preocupación por la imagen pública y el interés en los empleados (p.103).
David menciona además que la visión se compone de 4 criterios para tener en cuenta: qué se quiere llegar a ser, la misión integral, que estos son a largo plazo y que se debe expresar que se proyecta (p. 90).
David también define las políticas como un conjunto de directrices, reglas y procedimientos (p. 47). Por otro lado, los principios, según el mismo autor, se sustentan en creencias, prácticas cotidianas, ideales eternos e inspiración. Finalmente, se encuentran los valores con los componentes de creencias, existencia y razón de ser (Zabala, 2005).
Tanto la gerencia como la coordinación del área de innovación y los involucrados en las entrevistas demostraron un sólido entendimiento de la teleología organizacional en la gestión de proyectos sectoriales. Sus relatos evidencian la integración completa de todos los componentes de cada categoría en los procesos de planeación estratégica, los cuales se encuentran estrechamente alineados con los objetivos organizacionales de sus respectivas áreas.
Lineamientos documentados del pensamiento del equipo directivo
En la aplicación de la entrevista se identificaron las categorías de objetivos estratégicos, compuestas por logros, tiempo y resultados (Pimentel, 1999); asimismo, los programas que cuentan con los criterios de actuación y evaluación mencionados por Aranda y Salgado (2005) y Zabala (2005).
Siguiendo la propuesta de Aranda y Salgado (2005), los proyectos se componen de acciones, recursos y encargados (p.10). Asimismo, estos autores destacan la importancia de definir tareas de desarrollo, estados deseados y acciones concretas. Por su parte, Más y Fornet (2004) subrayan la relevancia de los procedimientos, los cuales abarcan la normativa, el control, los registros y la documentación (p. 63).
Los resultados de las entrevistas revelaron que los participantes estructuran sus objetivos estratégicos, proyectos y programas de manera dinámica, respondiendo a las necesidades emergentes en sus operaciones diarias. Asimismo, mantienen un registro detallado de todas las novedades en su gestión documental, lo cual facilita la mejora continua de sus procesos.
Acciones estratégicas innovadoras del área I+D+i bajo el Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)
En el análisis del cuestionario de EFQM versión 2020 se encontró que en las respuestas de los 6 coordinadores a los criterios 7 y 30 se obtuvieron 761 puntos sobre un total de puntuación de 1000, lo cual indica que la empresa necesita mejorar el área de dirección, sobre todo en lo que respecta al propósito, la visión y la estrategia; esto se evidenció en la baja puntuación para el subcriterio de desarrollo estratégico, que hace referencia a si la empresa desarrolla la estrategia, la cual obtuvo una puntuación de 15 332, como se explica a continuación:
El bloque de ejecución presentó puntos débiles: en el criterio que menciona si la empresa implica a los grupos de interés, que buscó identificar si con los clientes se construyen relaciones sostenibles, obtuvo una valoración de 14,666. En el mismo bloque de ejecución, pero en el subcriterio en el que se menciona si se busca atraer, implicar, desarrollar y retener el, se registró una valoración par, es decir, de 14,666.
En el subcriterio de implicación de los partners y proveedores con el fin de que se construyan relaciones y asegurar su compromiso para crear valor sostenible se reflejó una valoración de 14,666. En el mismo bloque de ejecución, pero en el criterio de creación de valor sostenible, específicamente en el subcriterio en el que se buscó conocer si se diseña e implanta la experiencia global, se obtuvo una puntuación de 36,665.
En el criterio del bloque de ejecución llamado gestionar el funcionamiento y la transformación, específicamente en el subcriterio en el que se pretende identificar si se gestiona el funcionamiento y el riesgo, se presentó una valoración de 12,666, y de manera similar en el subcriterio de si la organización aprovecha los datos, la información y el conocimiento, en el que se obtuvo una valoración de 15,33.
En el bloque de resultados se encuentra que en el criterio 6, denominado percepción de los grupos de interés, específicamente en el subcriterio c, en el que se busca saber si la organización promulga los resultados de percepción de inversores y reguladores, se obtuvo una valoración de 29,332, sobre la valoración total del bloque, y de la misma manera, el subcriterio en el que se busca conocer si se discuten los resultados de percepción de partners y proveedores comparte la valoración de 29,332.
Finalmente, en el bloque de resultados, en los criterios denominados; como: la empresa socializa los indicadores de resultados estratégicos y la organización comparte activamente y apropia los indicadores de resultados operativos, se presentó una valoración baja: 63,33 para el primero y 66,66 para el segundo.
A los anteriores puntos débiles se les proyectó el plan de mejoramiento según las características que expone Arana (2023), que representan la matriz REDER, enfoque en los criterios de evaluación, despliegue en las actividades propuestas, resultados en las escalas de valoración de las actividades y, finalmente, la evaluación del plan ejecutado (p.3).
Alcance del proceso estratégico del área de I+D+i aplicado en la guía de reconocimiento
De acuerdo con el reconocimiento que establece el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e innovación de Minciencias se resume la lista de verificación de los requisitos mínimos:
En el direccionamiento estratégico existe un desconocimiento por alguna de las partes en lo relacionado a la estructura de gobierno y el modelo de gobernanza que se lleva a cabo. En los demás ítems se evidenció claridad y unanimidad, por ejemplo, en conceptos como la misión de la entidad, el horizonte en el tiempo, hoja de ruta para innovación, entre otros.
En interrelación con el medio o el entorno se encontró unanimidad en las respuestas obtenidas, evidenciando así un proceso correcto tanto en la información como en los medios o estrategias que se realizan en esta área de la empresa.
En la proyección de recursos se encontró diferencia en dos de los tres puntos, sin embargo, se encuentra unanimidad en el área de recursos humanos, evidenciando procesos definidos y bien estructurados. Pero en lo relacionado con los recursos financieros se hallaron diferencias en temas como inversión y costos, ingresos o ventas brutas de la empresa, ingresos o ventas netas e ingresos recibidos únicamente por la introducción en el mercado de nuevos productos o servicios.
En cuanto al recurso de infraestructura, se encontraron dos diferencias en los resultados: el listado de laboratorios solo para la I+D+i y el listado o inventario de maquinaria o equipos, mostrando discrepancia, desconocimiento del cumplimiento de este requisito o carencia de alguno de ellos. Se encontró unanimidad en los resultados obtenidos en las actividades, lo cual demuestra conocimiento o cumplimiento en los temas relacionados, como documento que dé cuenta de los resultados, cuadro de mando con indicadores evaluados o relación de los proyectos ejecutados por la unidad de I+D+i.
En el criterio de investigación, desarrollo tecnológico o innovación existen diferencias en tres de los cuatro puntos analizados, lo que se resume en que hay desconocimiento por una de las partes. Esto se debe a falta de información o el incumplimiento de dichos requisitos. Se encontraron diferencias en el certificado por el contador o el revisor fiscal para las innovaciones del proceso, en el verificable del registro de los productos tecnológicos certificados o validados y en el verificable del registro de los productos tecnológicos patentados o en proceso de obtención.
Finalmente, en la lista de verificación en el criterio de TRLS (TECHNOLOGY READINESS LEVELS) se encontró una respuesta unánime afirmativa, donde la entidad tiene una calificación de 7, y de acuerdo con el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación, en línea con el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022, la empresa cuenta con esta valoración porque tiene demostración de sistema o prototipo validados en el entorno operativo real.
Diagrama de Gantt
Como parte de los resultados de la investigación, se presenta el diagrama de Gantt.
Plan de mejoramiento para Ingelec Group S.A.S.
De acuerdo con lo propuesto, se presenta el plan de mejoramiento, producto del análisis de la intervención en la empresa y de los resultados de los instrumentos utilizados para la recolección de la información.
Nota. Las figuras anteriores corresponden al plan de mejoramiento planteado para Ingelec Group S.A.S., y fueron elaboradas con base en la información de García (2023).
4. Discusión
De acuerdo con Minciencias (2022), en términos de innovación Colombia escala poco a poco las posiciones: del puesto 67 en 2021 al 63 en el periodo del 2022, dando respaldo de avances significativos desde la academia y el sector empresarial gracias al fortalecimiento de proyectos de innovación y a la necesidad actual de obtener el reconocimiento como actor del SNCTI de Colciencias, conforme a la Ley 1286 de 2009.
En cuanto al direccionamiento estratégico que se enfoca en acciones para lograr los objetivos desde el área gerencial, de acuerdo con Armijos et al. (2020) es el paso a paso para sumar esfuerzos y generar sinergia de los procesos estratégicos. Además, se deben proporcionar criterios de selección de los datos para las acciones estratégicas a seguir (Rodríguez et al., 2018, p. 90).
EFQM es un modelo que se fundamenta en los principios de la Gestión de la Calidad Total y su desarrollo en la autoevaluación de las organizaciones con el propósito del método de mejora continua (Maderuelo, 2002). Sumado a lo anterior, el proceso de reconocimiento, que es establecido (Miniciencias, 2011) en coherencia con la Política Nacional de Actores del SNCTI, está compuesto por dos grandes fases: la "Autoevaluación" y la "Evaluación, Análisis y Toma de decisión", que comprometen a la empresa al desarrollo de todos los objetivos estratégicos.
5. Conclusiones
En el desarrollo y logro del objetivo de investigación que pretendió "analizar los lineamientos del proceso estratégico de Ingelec Group, focalizado hacia la estrategia I+D+i", se concluye que los planes estratégicos de la empresa recopilan información de cada una de las variables del direccionamiento estratégico, argumentado desde la teoría; además, los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa, le permiten realizar el proceso de autoevaluación de una manera muy clara; se concluye además que el concepto que se tiene por parte de la gerencia y del área encargada es de mejora continua en los procesos organizacionales, para lo cual se propone la apropiación de los lineamientos para ser actor del Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación.
Las entrevistas tuvieron un acercamiento a la conceptualización socializada del proceso estratégico con el área de gerencia y coordinación del área de innovación, donde se encontró que se conocen e identifican los lineamientos, las características, los procesos y encargados de todas las operaciones necesarias para el funcionamiento diario de la entidad.
La conceptualización de ellas, junto a la argumentación teórica, permitió identificar la relación constante entre fortalecer procesos teóricos y prácticos llevados a la vida real de las organizaciones, y aplicar instrumentos de mejoramiento continuo de manera individual a los colaboradores.
En la formulación de acciones estratégicas del área I+D+i bajo el Modelo EFMQ (European Foundation for Quality Management) se concluye que existen 11 criterios de los bloques de dirección, ejecución y resultados, con su respectivo subcriterio, que cuentan con una valoración baja, por lo cual se formulan estratégicas en el plan de mejoramiento propuesto por la misma metodología EFQM bajo análisis REDER.
La herramienta o instrumento de autoevaluación permitió generar percepciones reales desde las diferentes áreas con cargos de coordinación respecto de los factores condicionantes para el desarrollo de sus actividades operativas frecuentes; por ello, se concluye que EFQM versión 2020 propició un espacio de aplicación teórica a la realidad de la organización con el criterio constructivo de sus colaboradores.
El plan de mejoramiento queda sujeto a la aplicación de la empresa con fines de desarrollar las actividades propuestas, en pro de solventar las debilidades de la autoevaluación aplicada; sin embargo, se recalca la importancia de realizar las actividades, con su respectivo seguimiento y cumplimiento con el uso del Diagrama de Gantt, en pro de mejorar los puntos débiles a nivel interno y de conocimiento de los colaboradores que ya identifican qué necesidades de la organización los pueden estar afectando directa e indirectamente en sus tareas.
Finalmente, en la verificación del proceso estratégico del área de I+D+i , en la respectiva aplicación de la lista de verificación con criterios de reconocimiento de Minciencias, se concluye que la empresa tiene una amplia gestión documental de los procesos en su sistema Sinpre, pero aun así existen procesos por documentar, requisitos por cumplir y apropiar con los colaboradores de la empresa; entre ellos, definir y socializar la estructura de gobierno, el modelo de gobernanza, la inversión y los costos del área, definir y delimitar los ingresos adquiridos por el área, la estructuración de laboratorios e inventarios según el sector de desarrollo del área de I+D+i.
De acuerdo con lo anterior, se hace necesario por parte de la empresa Ingelec Group verificar su proceso de aplicación a Minciencias, con el fin de cumplir a cabalidad todos y cada uno de los requisitos exigidos por el ministerio.
Además, se hace un llamado a que la empresa vigile de manera frecuente la aplicación a las convocatorias internas y externas en entidades públicas o privadas según sus propios recursos y capacidades, con el fin de identificar oportunidades de implementación de nuevos procesos o procedimientos con la ayuda del área de innovación y la sinergia de toda la empresa; también, se concluye que la guía del Ministerio para el reconocimiento del área debe ser una tarea importante de aplicación por parte de la empresa por su línea innovadora.
1Docente Investigador Tiempo Completo Facultad de Economía y Administración de la Universidad Surcolombiana. Doctor en Ciencias Sociales, Universidad de Manizales-CINDE. Magister Gerencia del Talento Humano, Universidad de Manizales. Especialista en Alta Gerencia, Universidad Surcolombiana. Especialista Gerencia de Mercado, UCC. Administrador de Empresas Universidad EAN. Correo electrónico: german.hembuz@usco.edu.co. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9976-8225.
2Magister en Administración de Empresas, Administradora de Empresas, Universidad Surcolombiana. Correo electrónico: maryuryvelez1997@gmail.com. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4353-6684.
3Magister en Administración de Empresas, Administrador de Empresas, Universidad Surcolombiana, Especialista en Negocios y Finanzas Internacionales de la Universidad EAN, Especialista en Gerencia Comercial de la Universidad de la Sabana. Correo electrónico: basti83@gmail.com. ORCID: https://orcid.org/0009-0006-7929-943X.
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Listado de tablas
Tabla 1. Categorías del direccionamiento estratégico
Tabla 2. Componentes de innovación
Tabla 4. Modelo EFQM bajo metodología REDER
Tabla 5.Plan de mejoramiento 1
Tabla 6. Plan de mejoramiento 2
Tabla 7. Plan de mejoramiento 3
Tabla 8. Plan de mejoramiento 4
Tabla 9 Plan de mejoramiento 5
Tabla 10. Plan de mejoramiento 6
Tabla 11. Plan de mejoramiento 7
Tabla 12. Plan de mejoramiento 8
Tabla 13. Plan de mejoramiento 9
Tabla 14. Plan de mejoramiento 10
Tabla 16. Plan de mejoramiento 11
Listado de figuras
Figura 2. Ruta de innovación Ingelec Group.
Figura 3. Resultado del diagrama de Gantt