MODELO DE GESTION ESTRATEGICA. CASO EMPRENDIMIENTOS FEMENINOS DEL SECTOR ARTESANAL DE SUCRE, COLOMBIA 1
STRATEGIC MANAGEMENT MODEL. CASE OF WOMEN'S ENTERPRISES IN THE HANDICRAFT SECTOR IN SUCRE, COLOMBIA
Diana Esther Álvarez Contreras
Magister en Dirección y Administración de Empresas de la Universidad Internacional de la Rioja (España). Especialista en Gestión Gerencial de la Universidad de Cartagena y Especialista Investigación aplicada a la educación de la Corporación Universitaria del Caribe- Cecar. Docente Investigador del Programa de Administración de Empresas de la Corporación Unificada Nacional de Educación Superior CUN. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-3902-7123
Erika Astrid Araque Geney
Magister en Educación Virtual de Broward International University, Especialista en Ética y Pedagogia Fundación Universitaria Juan De Castellanos y Licenciada en Lenguas Modernas de la Corporación Universitaria de Caribe CECAR. Docente investigador del programa de Administración de Empresas de la Corporación Unificada Nacional de Educación Superior CUN. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-7522-5691
1 Resultado de Investigación; Modelo de gestión estratégica para los emprendimientos femeninos del sector artesanal, priorizados en la ruta de competitividad del Departamento de Sucre. - Corporación Unificada Nacional -CUN
Resumen
El objetivo principal fue desarrollar un modelo de gestión estratégica que permita el fortalecimiento empresarial en los emprendimientos femeninos del sector artesanal priorizado en la ruta de competitividad del Departamento de Sucre. Con una metodología cuantitativa y un diseño propositivo y descriptivo, se plantea un modelo de gestión estratégica que apoya la gestión efectiva de los negocios artesanales. El resultado principal muestra el modelo de gestión estratégica conformado por 4 fases: diagnóstico, formulación, ejecución y control. El modelo se sustenta en las necesidades evidenciadas en los emprendimientos femeninos del sector artesanal y en los modelos teóricos de gestión estratégica. Se concluye que la gestión estratégica como modelo de fortalecimiento organizacional resulta decisiva en la orientación y cohesión de acciones para optimizar las actividades internas y externas de la empresa. Asimismo, propicia un ejercicio efectivo en los procesos administrativos, técnicos, productivos y comerciales necesarios para los negocios.
Palabras clave: artesanos, estrategias, fortalecimiento empresarial, microempresarios, mujer emprendedora.
Abstract
The main objective was to develop a strategic management model that allows business strengthening in the female entrepreneurships of the handicraft sector prioritized in the competitiveness route of the Department of Sucre. With a quantitative methodology and a propositive and descriptive design, a strategic management model is proposed to support the effective management of artisan businesses. The main result shows the strategic management model made up of 4 phases: diagnosis, formulation, execution and control. The model is based on the needs evidenced in the female enterprises of the handicraft sector and on the theoretical models of strategic management. It is concluded that strategic management, as a model of organizational strengthening is decisive in the orientation and cohesion of actions to optimize the internal and external activities of the company. Likewise, it favors an effective exercise in the administrative, technical, productive and commercial processes necessary for business.
Key words: artisans, strategies, business strengthening, microentrepreneurs, entrepreneurial women.
Fecha de recepción: 16 de diciembre de 2022
Fecha de aceptación: 26 de julio de 2024
1. INTRODUCCION
En Colombia, se encuentran diversas expresiones culturales que muestran la variedad "étnica, religiosa, de costumbres, tradiciones y formas de vida de su población, así como su riqueza natural y diversidad de climas, geografías y paisajes, entre otros" (Sistema Nacional de Información Cultural [Sinic], s. f., parr. 1); el sector artesanal es una manifestación cultural que representa las tradiciones y costumbres de los pueblos, exteriorizados en sus productos. Esta actividad, constituye una base importante para la economía nacional, representando el 15% del sector manufacturero, del cual el 70% se dedica de forma exclusiva a esta industria (Procolombia, 2019, párr. 1).
El departamento de Sucre, cuenta con un potencial artesanal representativo, conformado por microempresas familiares, constituidas principalmente por actividades de carpintería, talabartería, curtiembres y tejedores de trenza en caña flecha; figurando para el departamento una mayor oferta artesanal y productiva. Según el Sinic, "el oficio artesanal no sólo es una labor que se desarrolla paralelamente a otras actividades de su cotidianidad, sino que es el soporte económico de muchos hogares, principalmente de aquellos donde la cabeza de familia son mujeres" (parr. 4); las microempresas familiares son una manifestación del emprendimiento que tiene como principal fin la subsistencia familiar. Miles de hogares se han visto en la coyuntura de crear pequeñas unidades de negocio como sostén de la economía del grupo filial. Esta característica de las unidades de negocio familiares marca su origen y trascendencia en el mercado, toda vez que conforman respuestas inmediatas a necesidades no atendidas (Pérez y Ramírez, 2015).
Es de mencionar que, el emprendimiento familiar, sea este liderado por mujeres u hombres, se caracteriza por su matiz de subsistencia e informalidad. Confecamaras citado por Mouthon (2018), indica que:
El 86,5% de las empresas en Colombia son familiares; se caracterizan por mover la actividad productiva y los servicios, igualmente la tasa de fracaso es del 87%, estas circunstancias no les permite sobrevivir por varias razones (la falta de equilibrio entre familia, propiedad y empresa, falta de planeación y ejecución de esquemas formales y protocolos que garanticen el gobierno corporativo empresarial y familiar; no adoptar esquemas de protección de activos, y la falta de profesionalismo en la dirección empresarial) (párr. 3). Este panorama ubica la economía local en la dinámica de la informalidad y subsistencia.
Así que, la informalidad parcial o total del sector artesanal en el departamento de Sucre se constituye en una característica común del sector; la ausencia de procesos en materia técnica, administrativa y comercial acentúa las deficiencias internas y externas que existen en este segmento, el cual impide que se genere competitividad (Madera y Acosta, 2017). Es de indicar, que son muchos los emprendimientos que no disponen de herramientas para valorar su desempeño en los mercados; en ese sentido, su ejercicio de estimar y medir sus actividades internas y externas limita su índice de productividad y competitividad; sumando a lo anterior, los cambios y tendencias en los mercados propician en los negocios, la necesidad de administrar con miras a la innovación, tecnología y capacidad de respuesta, de ahí, la importancia de gestionar con estrategias, que permitan un óptimo ejercicio de las actividades y a su vez, orientar productos novedosos y atractivos para clientes cada vez más exigentes.
Por lo anterior, la gestión estratégica se constituye en herramienta crucial para alcanzar los objetivos y crecer hacia mercados atractivos desde lo nacional e internacional, asegurando nuevos y más rentables segmentos. Sin embargo, empresas como las del sector artesanal presentan diversas limitaciones para lograr expandirse y penetrar a nuevos mercados. El presente artículo parte de dichas limitaciones, categorizándolas en aspectos técnicos, administrativos, comerciales y producción, planteando como hipótesis el fortalecimiento empresarial de los emprendimientos femeninos del sector artesanal priorizados en la ruta de competitividad del Departamento de Sucre.
De ahí, la necesidad de mejorar y robustecer los negocios, contrasta con las posibles dificultades, reflejada en las carencias técnicas, administrativas, comerciales y producción de la empresa, lo cual configura un proceso complejo de comprensión y fortalecimiento para el aumento de la competitividad frente a los mercados y al tiempo la necesidad desde la gestión estratégica de coordinar acciones tendientes a la consolidación empresarial del sector artesanal.
Por lo tanto, el presente artículo se estructura a partir la fundamentación teórica, así mismo, se expone el método, posteriormente los resultados y conclusiones.
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
La organización en el contexto actual requiere de mecanismos de gestión que facilite su dinámica dentro de los mercados, aún más, si el mayor reto se encuentra enmarcado en la competitividad, la cual va de la mano con la innovación de los procesos (Brume, 2017). Un proceso innovador comprende la formulación de estrategias que permitan a la organización mayor representatividad en el mercado; para ello, requiere de herramientas que ayuden al análisis y valoración de la situación actual y futura de la empresa. Bajo este panorama resulta imprescindible llevar a cabo una gestión estratégica exitosa, que permita evidenciar la habilidad de los gerentes y la situación de la organización desde su entorno interno y externo, al respecto Brume (2017), afirma:
Hoy más que nunca, las empresas tienen que comprender que la gestión estratégica, no se limita simplemente al desarrollo de una función anual; deben convertirla en un ejercicio de periodicidad diaria, poniendo en marcha innovaciones estratégicas, representadas en métodos, técnicas e instrumentos; que impacten la eficiencia, eficacia, productividad y competitividad especialmente, en las compañías con alto componente logístico (p. 13).
Por lo anterior, la gestión estratégica, comprende acciones enfocadas al cambio permanente en sus procesos organizacionales, sobre todo aquellos que involucran una mejora continua e innovación; En ese sentido, la gestión estratégica, según Gallardo (2021), la define como:
La acción y efecto, por parte de la gerencia, de crear las estrategias adaptativas que requiere el negocio para sobrevivir a corto plazo y las estrategias anticipativas para ser competitivos a mediano y largo plazo. Es el arte y la ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio (p.19).
El concepto deja entrever, el papel que juega el gerente en la utilización de la herramienta como elemento fundamental para el análisis, valoración y la toma de decisiones en la empresa y conseguir los resultados acordes a los objetivos planteados. Además, de mantenerse innovando en el mercado.
Así mismo, Romo y Márquez (2014), consideran la gestión estratégica como "una habilidad y una responsabilidad que debe poseer cada miembro de la organización en función gerencial" (p. 71); con este criterio, se orienta la gestión desde la participación y el trabajo en equipo, donde cada miembro en la organización se involucra en la creación y consecución de las estrategias. Con base en los anterior, autores como González et al. (2019), expresan que, las organizaciones en su dinámica formulan estrategias para direccionar el rumbo que debe seguir; a su vez, se derivan del análisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas), con el fin de lograr una ventaja competitiva (p. 6). Es de mencionar, que las estrategias se basan en la realidad, tendencias y contexto de la organización; puesto que, de esta forma se precisa su cumplimiento.
Los planteamientos anteriores, permiten establecer que la gestión estratégica para su total evolución dentro de los procesos organizacionales debe ir de la mano de la planeación estratégica, como complemento para realizar diagnósticos, establecer la misión, visión, objetivos y planes de acción, que promueven el desarrollo de las estrategias. En este sentido, el mejor plan estratégico debe estar incorporado en teorías o modelos, que permitan una adaptación de la organización a sus necesidades, cultura y enfoques como: la calidad, planeación, empoderamiento o gestión estratégica (Vineet y Sanjay, 2015). A su vez, toda organización, consciente o inconscientemente, sigue una estrategia que determina su dirección. Sin embargo, es crucial desarrollar una estrategia formal y bien estructurada; basada en un análisis exhaustivo del entorno, una evaluación objetiva de las fortalezas y debilidades internas, y la identificación de oportunidades donde pueda establecer una ventaja competitiva significativa (González et al., 2019).
Por lo tanto, los modelos de gestión estratégica utilizados para la administración efectiva de los recursos y la toma de decisiones, se encuentran:
Modelo de Fred David, define cuál es el negocio, la razón de ser y los lineamientos estratégicos a largo plazo. Se apoya en tres etapas:
1. Formulación de estrategias que definan la misión, la visión, la auditoría y los objetivos.
2. Implantación de estrategias relacionadas con la gerencia, el marketing, la contabilidad, la investigación y el desarrollo.
3. Evaluación de la estrategia que tiene que ver con la medición y evaluación del rendimiento (Palacios, 2016, p. 54).
Así mismo, los elementos del plan estratégico permiten conocer dónde se encuentra situada la empresa, a qué mercado quiere llegar, además suministrar información pertinente para analizar el entorno en conjunto (Ospina y Roldán, 2015). De igual forma, Hernández (2018) agrega que, aunque el objetivo principal de este modelo es ayudar a la organización a través de un enfoque sistemático, lógico y racional en la formulación y selección de estrategias, reconoce también que la comunicación es un elemento clave dentro del proceso estratégico de administración exitosa.
Modelo de Kaplan y Norton, el modelo se desarrolla a través del cuadro de mando integral (CMI) o Balanced scorecard (BSC). El modelo fue desarrollado en los años 90 como respuesta a las necesidades administrativas de las organizaciones; la herramienta tiene como objetivo garantizar la correcta implementación de las estrategias; su formulación debe contar con una clara definición de la misión, visión, los objetivos, la estrategia corporativa y las estrategias competitivas y operativas. El proceso incluye determinar el enfoque del negocio, identificar áreas de mejora y visualizar el estado deseado de la organización a mediano y largo plazo (Ghiglione, 2021); en otras palabras, examina, revisa y controla a corto, mediano y largo plazo las acciones de una empresa (Quintero y Osorio, 2018).
De acuerdo al planteamiento de Sánchez et al. (2016), el Balanced scorecard (BSC), brinda a los directivos la oportunidad de identificar y definir las variables al igual que establecer propósitos, para obtener resultados satisfactorios dado que las organizaciones cuentan con factores limitados. Es así que, este modelo aporta al buen desempeño y sostenibilidad en las organizaciones, incluso en las pequeñas empresas, hace posible su subsistencia en el mercado además que puedan aportar al desarrollo económico y crecimiento del país (Méndez et al., 2019).
Por otro lado, Palacios (2016), sugiere "a través de un cuadro de mando integral un sistema de medición táctico u operativo. El mismo es usado por empresas innovadoras como sistema de gestión estratégica" (p. 54). El cuadro de mando integral se compone de los siguientes elementos:
a. Perspectiva financiera, describe la forma en que la organización propone crear un crecimiento sustentable en el valor para los accionistas (Kaplan y Norton, 2017).
b. Perspectiva del cliente, "se centra en lo que la empresa quiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de clientes futuros para brindar rentabilidad a la organización" (Pérez, 2015, parr. 13).
c. Perspectiva interna, "identifica los objetivos estratégicos que están relacionados directamente con los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las expectativas tanto de accionistas como de los clientes" (Pérez, 2015, parr. 16).
d. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se relaciona con la consecución de los objetivos a largo plazo; en esta perspectiva se idéntica tres áreas: capital humano, sistemas e infraestructura, clima organizacional (Pérez, 2015, parr. 25).
Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer, Según Palacios (2016), este modelo es utilizado principalmente por pequeñas y medianas empresas. Además, como señalan Nova et al. (2020), su énfasis se centra en prever el futuro organizacional basándose en los valores corporativos y la creatividad. Consta de nueve fases: 1. Planeación, 2. Búsqueda de valores, 3. Formulación de la misión, 4. Diseño de la estrategia del negocio, 5. Auditoría del desempeño, 6. Clarificación y traducción de la visión y la estrategia, 7. Alinear las iniciativas estratégicas, 8. Formación y feedback estratégico, 9. Comunicación (Palacios, 2016, p. 56).
Igualmente, Muñoz (2019), detalla de manera secuencial las nueve etapas que comprende este modelo:
1. La planeación ayuda a establecer un compromiso organizacional ante el proceso, distinguir el equipo de planeación e incluir a la alta gerencia en manera continua.
2. La búsqueda de valores precisa los valores -presentes y futuros-de los miembros del equipo de planeación y de la organización, la filosofía de trabajo, la cultura organizacional.
3. La formulación de la misión se convierte en un claro planteamiento del tipo de negocio donde se encuentra la empresa.
4. El diseño de la estrategia del negocio, requiere establecer los objetivos organizacionales a través de las líneas de negocio, los indicadores críticos de éxito, las acciones estratégicas y la cultura necesaria para apoyar estas líneas de negocio.
5. La auditoría del desempeño, centra el esfuerzo necesario para el estudio de las fortalezas y las debilidades de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas.
6. El análisis de brechas compara datos generados en la auditoria y los necesarios para ejecutar el plan estratégico, igualmente requiere del desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada.
7. La integración de los planes de acción exige un conjunto de elementos para determinar cómo funciona el plan general y dónde se encuentran los puntos potenciales.
8. La planeación de contingencias provee diferentes de estrategias de diseño de negocios y que pueden utilizar en distintos escenarios.
9. La implementación se convierte en la iniciación concurrente de planes tácticos y operativos.
Modelo de Thompson, la propuesta sugiere que la misión y los objetivos se combinen para establecer "cuál es el negocio" y "la voluntad "qué hacer ahora" para alcanzar las metas de la organización. Es así, que los directivos establecen a nivel organizacional objetivos y acciones necesarias según las características del entorno competitivo, las condiciones actuales y potenciales de la empresa (García et al., 2017); por lo cual, este modelo reconoce el análisis FODA como una herramienta para identificar las capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa, oportunidades comerciales y amenazas externas que afectan las actividades a nivel organizacional (Contreras y Magaña, 2018). Por otra parte, cada organización, sea consciente de ello o no, opera bajo una estrategia que guía su avance. Sin embargo, para maximizar su eficacia, es crucial desarrollar una estrategia formal y planeada. Esta debe surgir de un diagnostico minucioso del entorno, una evaluación objetiva de las capacidades internas (tanto fortalezas como debilidades), y la detección de oportunidades donde la organización pueda destacar frente a sus competidores (González et al., 2019); de hecho, el modelo propone 5 fases:
1. Desarrollar un concepto del negocio y formular una visión donde la organización necesita ser dirigida.
2. Convertir la misión en objetivos específicos.
3. Establecer las estrategias para alcanzar los objetivos.
4. Ejecutar las estrategias eficaz y eficientemente.
5. Evaluar el funcionamiento, repasando la situación, e iniciar ajustes y correctivos en la misión, objetivos, estrategias, o la puesta en práctica de la experiencia real y las condiciones que cambian, aprovechando las nuevas ideas y oportunidades (Palacios, 2016, p. 56).
Adicionalmente, se exponen los modelos planteados en diversas investigaciones, que orientan el desarrollo de las organizaciones con procesos adecuados para la obtención de mayores y mejores resultados:
Cada modelo propone aspectos que permiten el mejor desempeño de la organización y facilitan la consecución de los resultados planeados. Se destaca la participación de la alta gerencia en la toma de decisiones para fortalecer cada uno de los procesos. Desde esta perspectiva se resalta en cada modelo y los modelos propuestos en las investigaciones, el proceso de gestión estratégica, caracterizado por elementos comunes como: diagnóstico interno y externo, formulación, ejecución y control estratégico. El diagnóstico interno y externo, etapa que identifica aquellos puntos favorables y críticos que dispone la organización y con el cual, la alta gerencia determina acciones a contemplar; la formulación estratégica, enfatiza el diagnóstico interno (fortalezas -debilidades) y externo (oportunidades y amenazas), basándose en elementos de referencia como la misión, visión, objetivos estratégicos, entre otros. Así mismo, la formulación contempla los siguientes factores: objetivos claros y decisivos, conservar la iniciativa, concentración, flexibilidad, liderazgo coordinado y comprometido, sorpresa y seguridad; ejecución estratégica, permite establecer los objetivos anuales, desarrollar políticas, motivar a los colaborares y la asignar recursos para que las estrategias formuladas puedan llevarse a cabo; control estratégico, es la evaluación y retroalimentación de las estrategias efectivas y aquellas que no, de manera que se realice los correctivos necesarios (Peñafiel et al., 2020); el desarrollo de las etapas, permite en la organización, primordialmente a la gerencia evidenciar su realidad e identificar los cambios del entorno, y ajustar el curso a seguir para alcanzar su visión (Brume, 2017).
Así mismo, la alta gerencia, recurre a herramientas estratégicas que facilitan el establecimiento de acciones y toma decisiones, que alinean el método adecuado para las actividades y fortalezcan su éxito en el mercado. Al respeto, Pulgarín y Rivera (2012), señalan la necesidad de la empresa de acudir a herramientas de fácil apropiación y alto impacto, que permitan el desarrollo de estrategias efectivas y alcanzar un desempeño superior. En ese sentido, las herramientas que atienden a las tendencias y las condiciones cambiantes del entorno, encontramos: Análisis Pestel, herramienta que identifica factores del entorno (político, económico, socio-culturales, tecnológico, ecológico e institucional), que pueden perturbar el desempeño de las empresas; 5 Fuerzas de Porter, herramienta que analiza la competitividad y la rentabilidad de la estrategia implementada por la empresa. Se conforma de: poder de negociación de los compradores o clientes, poder de negociación de los proveedores, amenaza de competidores potenciales, amenaza de competidores potenciales y rivalidad entre los competidores (Porter, 2015); Matriz FODA, compara y contrasta cuatro variables (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), que ayudan a fortalecer y mejorar el modelo de negocio con la identificación y formulación de estrategias que sostengan la ventaja competitiva (Peñafiel et al., 2020); Matriz de Posición estratégica y evaluación de acciones (PEEA), enfoque utilizado para establecer la situación estratégica apropiada para una empresa y los negocios individuales (Serna, 2014, p.34); Matriz Boston Consulting Group (BCG), técnica que clasifica a las empresas en cuatro categorías: empresas Vaca, empresas Estrella, empresas Interrogante y empresas Perro, cada una de ellas, se relaciona con la participación de las ventas en su respectivo sector (Ramírez et al., 2011, p. 39); Indicadores de desempeño, es la relación entre variables que permite confrontar y comparar una situación con las metas planificadas, los estándares y desempeño logrado (Serna, 2014, p. 76).
Por otra parte, en Colombia, se promueven iniciativas productivas en sus regiones, con el objeto de incrementar la competitividad y generar impacto social en las comunidades; estas iniciativas son lideradas por Innpulsa, desde el año 2012 a través del programa "Rutas Competitivas", estrategias necesarias para el despegue y desarrollo de actividades que estimulen la innovación en los negocios (Red Clúster, 2020). Hecha esta salvedad, en el departamento de Sucre, se adelantó el Plan Estratégico Departamental de Ciencia, Tecnología e Innovación de Sucre (Pedcti - Sucre), con el cual se pretende impulsar la apuesta por la formación de las nuevas generaciones y la cualificación de alto nivel. En ese sentido, se busca adelgazar la brecha de desigualdad y falta de oportunidades en cada uno de los Sucreños. Para el cumplimiento de estas iniciativas es indispensable tener en cuenta las siguientes estrategias:
• Desarrollar habilidades tempranas para la investigación y la innovación, en los niños y jóvenes estudiantes de básica y media.
• Generar las capacidades en el corto y mediano plazo para fortalecer la actividad de investigación en la educación superior.
• Innovaciones efectivas para la producción, la sociedad y el ambiente (Pedcti - Sucre, 2013, pp. 15-16).
Con las anteriores estrategias, se favorece la competitividad y el desarrollo de la región, a través de la realización de proyectos prioritarios y sectoriales con componente tecnológico e innovador y generador de empleo; esto permitirá promover la creación de empresas y mejorar la productividad y competitividad de los sectores agrícola, pecuaria, pesquera, artesanal y minero (Pedcti - Sucre, 2013, p. 111).
Así mismo, el plan regional de Competitividad del Departamento de Sucre, visión al 2019, enfatiza los objetivos y estrategias del sector priorizado artesanías (Tabla 2):
Con los sectores priorizados surge la necesidad de impulsar el desarrollo empresarial en el departamento, promoviendo empresas sofisticadas e innovadoras, con componentes de tecnología y talento humano cualificado, con el fin de generar competitividad y productividad (Plan y Acuerdo Estratégico Departamental en Ciencia, Tecnología e Innovación, 2016). A este respeto, se hace necesario fortalecer los emprendimientos artesanales, puesto que, se brinda la oportunidad al artesano como individuo, como parte de un grupo de producción y como miembro de una comunidad; poder ampliar sus conocimientos para gestionar, investigar, trazar acciones que mitiguen sus limitaciones gerenciales y se potencialicen los negocios (Artesanías de Colombia, 2017). No obstante, resaltar el rol de la mujer a nivel familiar, social, económico, laboral, cultural, caracterizado por el espíritu emprendimiento y el liderazgo permite construir el progreso Sucreño (Plan de Desarrollo Sucre Progresa 2016-2019).
Se puede agregar, que en el departamento de Sucre se adelantan iniciativas para promover y fortalecer los emprendimientos de los diferentes sectores, sobre todo aquello que presentan vulnerabilidad, dificultades en sus procesos y rendimiento económicos, aparte de apoyo financiero para su sostenibilidad; en ese sentido, la Ley 2069 de 2020, establece las regulaciones para emprendimientos sólidos y sostenibles, promoviendo el bienestar social y la equidad. Y el documento Compes 4011 (Consejo Nacional de Política Económica y Social, Departamento Nacional de Planeación, 2020). La política busca la generación de condiciones que favorezcan el ecosistema emprendedor desde la creación, sostenibilidad y crecimiento de los emprendimientos, y a su vez reflejado en ingresos, aumento de la productividad e internacionalización.
3. METODOLOGÍA
Diseño
El estudio se enmarca en un enfoque cuantitativo, con un diseño propositivo y de tipo descriptivo (Polit y Hungler, 2000). Su objetivo es doble: por un lado, busca describir el estado actual de las actividades y procesos que realizan las emprendedoras del sector artesanal en su contexto natural; por otro lado, pretendemos presentar un modelo de gestión estratégica que contribuya a mejorar la administración de estos negocios. El estudio parte de la verificación y evidencia documental de los procesos, así como de la existencia de técnicas tangibles en los ámbitos administrativos, organizacionales, productivos y comerciales que conforman la gestión estratégica de los productos artesanales. Es de mencionar que, la investigación se llevó a cabo en el transcurso del año 2021.
Muestra
El estudio se centró en las emprendedoras artesanales de cuatro municipios del departamento de Sucre (Morroa, Sampúes, San Onofre y Sincelejo), zonas con la mayor actividad artesanal y registrada en el SIEAA. Según datos del DANE (2020a), el sector artesanal en Sucre cuenta con 389 artesanos, dedicados a la talla en madera, tejeduría con hilo acrílico y tejidos en caña flecha. De este total, el 61% son mujeres y el 39% hombres. Durante la fase inicial de recopilación de datos, se observó una disminución en la población femenina al frente de los emprendimientos, atribuida principalmente a la edad avanzada y al impacto del COVID-19. En consecuencia, se optó por un muestreo no probabilístico por conveniencia, enfocado en los emprendimientos artesanales femeninos. Los criterios de inclusión para la muestra fueron: 1. Disposición expresa de participar en la investigación.; 2. Experiencia mínima de un año en la producción artesanal como fuente de ingresos; 3. Propiedad del negocio en manos femeninas. Basados en estos criterios, se seleccionó una muestra de once artesanas (ver Tabla 3).
Instrumentos
La obtención de información de la muestra se realizó mediante dos técnicas de recolección de datos: a. Cuestionario, este instrumento se dividió en dos secciones: 1. Perfil demográfico: indaga datos generales de las emprendedoras (nivel educativo, tiempo de operación del negocio, situación familiar y estado civil, entre otros aspectos) y 2. Gestión estratégica: analiza cómo las empresarias gestionan sus negocios, desde factores internos y externos. b. Entrevista semiestructurada, se llevaron conversaciones guiadas, con una duración de 10 a 15 minutos, que fueron grabadas. Hay que mencionar, además que la aplicación de los instrumentos se realizó en el período de julio y octubre de 2021, conservando los cuidados sanitarios pertinentes por el COVID-19.
La encuesta se centró en la gestión estratégica, con 35 afirmaciones: 6 sobre factores externos (oportunidades y amenazas) y 29 sobre factores internos (fortalezas y debilidades); basadas en el modelo de Serna Gómez (2014), utilizando análisis PCI, POAM y matriz DOFA. Se empleó una escala Likert de 5 puntos, desde 1. Totalmente en desacuerdo hasta 5. Totalmente de acuerdo. Al mismo tiempo, se recopilaron datos demográficos como nivel educativo, información de la empresa, antigüedad del negocio y alcance del mercado. El estudio combinó los resultados de la encuesta con un análisis cualitativo de entrevistas semiestructuradas a 11 emprendimientos femeninos. Los datos se procesaron y analizaron utilizando Excel, realizando un análisis ponderado de los resultados.
Por otra parte, la validación de los instrumentos se realizó en tres etapas:
1. Evaluación por tres expertos en Gestión estratégica, quienes revisaron la claridad, pertinencia y lenguaje, realizando ajustes en el instrumento.
2. Prueba piloto con 4 artesanas del grupo de estudio, como resultado se hicieron mejoras para la comprensión de las preguntas.
3. Aplicación del índice de confiabilidad Cronbach, obteniendo un resultado de 0.7, considerado aceptable.
Se debe agregar que, los resultados correspondientes a la Gestión estratégica se encuentran publicados en el artículo de Araque y Álvarez (2023), titulado: Gestión estratégica de los emprendimientos femeninos del sector artesanal, priorizado en la ruta competitiva del departamento de Sucre.
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Perfil Demográfico.
El sector artesanal femenino del departamento de Sucre, ubicado en los municipios de Sampués, Sincelejo, Morroa y San Onofre, presenta demográficamente las siguientes características (ver tabla 4).
El estudio evidencia una disminución de la predominancia femenina en la actividad artesanal. Anteriormente, estas actividades estaban mayoritariamente a cargo de artesanas mayores de 40 y 60 años. Sin embargo, debido a la pandemia y condiciones naturales de la edad, muchas de estas artesanas fallecieron, dejando el legado a sus hijos. Estos hallazgos contrastan con el estudio de las características sociodemográficas de la población artesanal de Sucre realizado por Artesanías de Colombia (2014-2019) (Ministerio de Comercio, 2019), que mostró, antes de la pandemia, un liderazgo constante de las mujeres en la actividad artesanal.
Actualmente, las nuevas generaciones, tanto hombres como mujeres, se encuentran en la tarea de mantener esta actividad como parte de su legado familiar.
Factores Internos (Fortaleza y Debilidades)
Son aquellos aspectos que pueden aportar al crecimiento en el mediano plazo y convertirse en negocios sólidos, sostenibles, rentables y con mayores oportunidades. Sin embargo, los emprendimientos artesanales, apenas están formalizados y las actividades (compras, ventas, producción, entre otras) no evidencia avances. A continuación, se especifican los factores internos (ver tabla 5).
Factores Externos (Oportunidades y Amenazas)
Identifica las oportunidades favorables y las amenazas potenciales para una organización. Este panorama brinda a los directivos la información necesaria para diseñar estrategias que les permitan aprovechar al máximo oportunidades ventajosas mientras, minimiza o neutraliza los riesgos en su entorno empresarial (Gargate, 2022).
Los resultados obtenidos anteriormente, se resumen en una matriz FODA (ver Tabla 7), que detalla las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades del sector. A partir de la relación entre estos elementos, se desarrollaron estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas), DO (Debilidades-Oportunidades) y DA (Debilidades-Amenazas), con el propósito de minimizar los aspectos negativos y maximizar los positivos en el contexto de los emprendimientos artesanales.
En general, el F.O.D.A. presenta un análisis completo para los emprendimientos artesanales, enfocándose en estrategias que les permitan crecer sosteniblemente y con adaptación a un mercado globalizado. El modelo de gestión estratégica es un enfoque crucial dentro de la estrategia, diseñado para dirimir tanto las debilidades internas como las amenazas externas. Con el modelo se pretende formalizar la estructura de la empresa, mejorar sus procesos operativos y preparar los negocios para enfrentar eventualidades. Además, incorpora elementos clave como el uso de tecnologías de la información, el marketing digital, y la capacitación continua, lo que permite a la empresa artesanal modernizarse sin perder su esencia tradicional.
Modelo Propuesto
El diseño de modelo de gestión estratégica para el fortalecimiento de los emprendimientos femeninos del sector artesanal (GEEFA) en el Departamento de Sucre, tiene como finalidad establecer condiciones en la productividad, rentabilidad y competitividad, para mejorar el desempeño de los negocios artesanales. Es importante mencionar que, "Las herramientas de planificación estratégica y control de gestión pueden ayudar en la mejora del desempeño de las diversas funciones empresariales e impactar en la fortalecimiento y crecimiento de los negocios, con mayores niveles de competitividade" (Mora-Riapira et al., 2015, p. 86).
Por lo tanto, la implementación de un modelo de gestión estratégica permitirá el fortalecimiento empresarial en los emprendimientos femeninos del sector artesanal en el Departamento de Sucre, convirtiéndose en una oportunidad de crecimiento empresarial, permitiendo a la empresaria tomar decisiones adecuadas, definir estrategias claras y reales, alcanzar los objetivos y metas para su negocio. A la vez, el modelo se visualiza no solo para el sostenimiento de los negocios sino también, para una participación activa de la mujer en el ámbito empresarial, alcanzar su independencia económica y disminuir la desigualdad de género.
Actores del Modelo
• Artesanas - Propietarias, corresponde a la parte directiva o estratégica del emprendimiento, de ellas depende que el modelo se pueda planear y ejecutar.
• Empleados o Colaboradores, son los responsables de la puesta en marcha de la implementación de la estrategia de la mano de las artesanas, haciéndolos participes de las actividades.
• Clientes, es el actor de mayor relevancia en el modelo, puesto que, sus necesidades son puerta de entrada para la elaboración de productos con calidad, creatividad e innovación, de esta forma lograr satisfacer sus necesidades.
• Competidores, este actor representa la capacidad de los emprendimientos artesanales de identificar a su competencia directa. Y establecer acciones estratégicas para solucionar las barreras en los mercados. Desde esta perspectiva, el modelo involucra un elemento importante que referencia las estrategias competitivas - innovación.
Componentes del Modelo de Gestión estratégica GEEFA.
El modelo propuesto se sustenta en las necesidades y limitaciones evidenciadas en la matriz FODA y los modelos teóricos de gestión estratégica, estos sugieren que las empresas deben pasar de una visión funcional a una visión estratégica global (Palacios, 2016); La propuesta cuenta con 4 fases (ver Figura 1).
Direccionamiento Estratégico
Los emprendimientos femeninos del sector artesanal requieren, para su crecimiento, generación de utilidades y permanencia en el mercado, definir claramente hacia dónde se dirigen. Para ello, es necesario desarrollar acciones que se alineen con las exigencias de los mercados (Serna, 2014). Sobre todo, en los tiempos actuales, caracterizados por cambios tecnológicos, globalización y desaceleración económica a causa del Covid-19, se hace imprescindible el uso de la gestión estratégica. Esta permite adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes de los consumidores y desarrollar ventajas competitivas sostenibles (Carracedo et al., 2021).
Fase 1: Diagnóstico Estratégico (DOFA)
La etapa comprende un análisis interno (fortalezas y debilidades), así mismo, un análisis externo, (amenazas y oportunidades) de la empresa. La herramienta F.O.D.A. permitirá a las empresarias artesanas establecer aquellas variables que irrumpen en su desempeño y medir sus capacidades para enfrentarse al entorno. Para lo cual, las empresarias artesanas pueden apoyarse en capacitaciones y definir una metodología para el diagnóstico empresarial.
Fase 2: Formulación Estratégica, Se define los siguientes elementos:
• La Misión, es fundamental que cada emprendimiento artesanal femenino defina claramente su misión, basándose en la realidad del negocio y el diagnóstico estratégico. Es decir, conocer exactamente qué se pretende y el porqué de la existencia del negocio; esto les permitirá tener una característica única y diferenciable ante la competencia.
• La Visión, representa lo que será o debería ser la empresa en el futuro. Esta se construye reconociendo de forma realista la situación actual y comparándola con la situación deseada, analizando cada una de las variables que contribuyen al éxito o fracaso de la empresa artesanal.
• Los Valores Corporativos, para desarrollo de los valores corporativos de los emprendimientos artesanales, prevalecerá la herencia familiar, respetando su identidad y considerando las tendencias del mercado actual para su diseño.
• Los objetivos estratégicos, el planteamiento adecuado de los objetivos (corto, mediano y largo plazo) permitirán una orientación a las artesanas al reducir las debilidades y ser fuertes en aquellos aspectos claves para su crecimiento organizacional.
• Estrategias competitivas - Innovación, la estrategia se basará en la innovación que generara acciones para la competitividad. Esto implica una revisión de aquellos aspectos que constituyen o pueden constituir ventajas competitivas. Estas acciones, una vez definidas e implementadas en la empresa artesanal, crearan productos con mayor aceptación en el mercado.
Fase 3: Ejecución de la Estrategia
En esta fase, se pasa del pensamiento estratégico a la acción. Para que las artesanas emprendedoras puedan implementar sus estrategias de manera efectiva, es crucial que definan tres elementos clave:
Primero, la estructura organizacional, diseñar un organigrama que refleje las necesidades de cada negocio y las tendencias del mercado, definiendo claramente los roles y responsabilidades. Segundo, asignación de responsables, conformar equipos de trabajo, en el que se delegue de forma clara las personas responsables de las actividades, y orienten el proceso de la implementación de la estrategía y el modelo.
Por último, los planes de acción detallados, serán la hoja de ruta, especificando las tareas, recursos y plazos para cada objetivo. A su vez, se enfocará en cuatro áreas fundamentales para el crecimiento del negocio artesanal: Marketing, Finanzas, Producción y Talento Humano.
Fase 4: Seguimiento estratégico
La fase final del proceso estratégico comprende la evaluación y control. Esta etapa crucial implica: 1. Verificación del cumplimiento de la estrategia formulada; 2. Retroalimentación sobre su efectividad; 3. Implementación de medidas correctivas cuando sea necesario. Es fundamental monitorear constantemente si la estrategia está funcionando según lo previsto y si se alinea con los resultados reales de la organización; el conocimiento profundo de todo el proceso estratégico es esencial, ya que permite: evaluar el progreso mediante un seguimiento continuo, controlar la implementación y tomar decisiones para ajustar, modificar o eliminar elementos de la estrategia. La fase también incluye: definición de indicadores de gestión, aplicación de medidas correctivas y establecimiento de un sistema de retroalimentación Por último en esta fase, se identifican y abordan los problemas de manera oportuna, asegurando que la estrategia permanezca efectiva y adaptada a las necesidades cambiantes de los negocios artesanales.
5. CONCLUSIONES
Los emprendimientos femeninos del sector artesanal enfrentan actualmente condiciones internas y externas desfavorables, presentando limitaciones estructurales, administrativas, contables, de producción y comercialización, lo que las hace vulnerables en el mercado. Esta situación se agravó con la pandemia de COVID-19, que afectó su desempeño y rentabilidad, además de causar pérdidas humanas entre las líderes del sector. Estas circunstancias evidencian la necesidad de incorporar estrategias que fortalezcan y empoderen al sector, desde lo organizacional como lo operativo.
En este contexto, el modelo de gestión estratégica GEEFA beneficiará la promoción, fortalecimiento, crecimiento, consolidación y sostenibilidad del sector artesanal. Este modelo proporciona herramientas de gestión, operatividad, formalización y acceso a recursos que dinamizarán la actividad, promoviendo a su vez el bienestar y la calidad de vida de las familias, así como la generación de equidad.
Para la implementación efectiva del modelo estratégico GEEFA, se requiere la participación activa y el compromiso de las artesanas, asegurando un proceso coherente con las condiciones del sector y las demandas del mercado.
Como recomendación, se sugiere al sector artesanal concretar alianzas con universidades, Cámaras de Comercio, gremios, instituciones gubernamentales y entidades financieras. Estas colaboraciones pueden facilitar capacitaciones, acceso a créditos, tecnología y formalización empresarial, contribuyendo al direccionamiento de los negocios en consonancia con las exigencias del mercado, permitiéndoles competir con credibilidad y determinación.
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