Antropologi?a Organizacional

Abstract

La antropologi?a organizacional parte de un hecho inobjetable: la orga- nizacio?n no tiene una cultura, es una cultura (Morgan, 1989). En su interior se construyen y reconstruyen relaciones entre sus miembros bajo la perspectiva normativa de los patrones culturales prevalecientes que, de forma impli?cita o expli?cita, regulan el accionar de sus integrantes. Se perciben en ella los niveles culturales por medio de la interaccio?n entre comportamientos y artefactos, valores y creencias, y el mundo subyacente que la diferencia de otras organizaciones bien sean del mismo sector pro- ductivo o bien de otro. La supervivencia de la organizacio?n se encuentra asociada a su historia, a las motivaciones de sus fundadores, a los simbo- lismos que en su interior se mueven de forma dina?mica, al respeto de sus normas y reglamentos (Schein, 1990).

En una organizacio?n se detectan y se usan signi cados y conocimientos comunes de la dina?mica interior, la cual se mueve a su propio ritmo y al del mundo exterior en el que se desenvuelve. Se perciben procesos de construccio?n de la realidad interna y externa que permiten a sus inte- grantes ver y comprender eventos, acciones, declaraciones, situaciones u objetos particulares de una forma diferenciada frente a los de otras orga- nizaciones. Asi?, las organizaciones, en cuanto feno?menos culturales son, en esencia, realidades socialmente construidas cuyos puntos de anclaje se encuentran tanto en la mente de sus miembros como en el conjunto con- creto de reglas y de relaciones (Morgan, 1989). Esto incluye los aspectos banales y menos perceptibles de la cotidianidad, asi? como los ma?s cri?ticos del proceso de sostenimiento de la organizacio?n. De esta manera, la es- tructura de la organizacio?n, las reglas, las li?neas de conducta, las metas, las misiones, la descripcio?n de las tareas y los procedimientos normali- zados son instrumentos de interpretacio?n de las acciones emprendidas al interior de la empresa.

vii

viii

La antropologi?a organizacional que concibe a la organizacio?n como una cultura tiene varias fortalezas (Morgan, 1989):

• Al priorizar los signi cados simbo?licos (ma?gicos) sobre los aspectos ma?s racionales, le da ma?s peso al lado humano de la organizacio?n.

• Al reposar sobre sistemas de signi cacio?n y, en consecuencia, so- bre esquemas comunes de interpretacio?n que crean y recrean tales signi caciones, se estimulan nuevas vi?as para la estructuracio?n de acciones organizadas.

• Contribuye a reinterpretar la naturaleza de los signi cados de las relaciones entre la organizacio?n y el entorno en que ella se mueve.

• Permite comprender de mejor manera los cambios en el interior de cada organizacio?n.

  Recientemente y dados los agudos niveles de confrontacio?n competitiva, las organizaciones han adoptado una cultura orientada al mercado. Sus directivos son conscientes de la trascendencia que tiene seguir y escuchar la voz del mercado. Esta losofi?a empresarial se traduce en pensar y actuar en funcio?n de las realidades experimentadas en cada mercado. Por medio de ella, se incentivan comportamientos, creencias y supuestos cultura- les, a n de que en su interior se produzcan valores superiores para sus compradores y clientes, de manera que obtenga un desempen?o continuo superior en todos los negocios que una organizacio?n emprende (Kholi y Jaworski, 1990; Webster, 1988).

  Este proceso supone implementar la losofi?a del marketing en todas las a?reas funcionales de las empresas contempora?neas, bien sea en su expre- sio?n cla?sica (economicista) o bien en su aproximacio?n cultural (etnomar- keting) (Pa?ramo y Rami?rez, 2017). Conocer tanto el consumidor y sus expectativas como los competidores y sus movimientos son la base de operacio?n de una organizacio?n orientada al mercado. La organizacio?n re- quiere, en el propo?sito de responder de forma adecuada a las exigencias de la dina?mica de los negocios de hoy, el establecimiento de poli?ticas inter- nas de funcionamiento que le permitan hacerlo de una manera e ciente y efectiva. Las decisiones las gui?a siempre su impacto en la rentabilidad, asi? como su pleno convencimiento de que el proceso de conquista de com-

pradores y de conservacio?n de clientes reclama una visio?n de largo plazo, en razo?n a las implicaciones que tales decisiones tienen en el comporta- miento del consumidor actual (Pa?ramo, Rami?rez y Rodri?guez, 2008).

Esta orientacio?n al mercado de una cultura organizacional se apoya en las investigaciones de Narver y Slater (1990), quienes a rman que la orien- tacio?n al mercado de una organizacio?n la componen tres elementos com- portamentales (orientacio?n al cliente, orientacio?n al competidor, coordi- nacio?n interfuncional), y dos criterios de decisio?n (visio?n de largo plazo, rentabilidad). Asi?, entonces:

• La orientacio?n al cliente se relaciona con la su ciente comprensio?n de los compradores y los clientes de la organizacio?n, a n de ser capaces de crear valores superiores para ellos.

• La orientacio?n al competidor signi ca que una organizacio?n en- tiende las fortalezas y las debilidades de corto plazo, asi? como las capacidades y las estrategias de largo plazo tanto de los actuales como de los potenciales competidores.

• La coordinacio?n interfuncional se re ere a la utilizacio?n coherente de los recursos de la organizacio?n en la creacio?n de valores supe- riores para compradores y clientes. Esto implica tener un efecto sine?rgico en su interior que obligue a que la tarea del etnomarketing no sea solo de un a?rea funcional, sino de todas.

• La visio?n de largo plazo se relaciona con la supervivencia de la or- ganizacio?n cuando se tomen decisiones con respecto al intercambio de bene cio mutuo involucrado.

• La rentabilidad se percibe como el principal objetivo de cualquier organizacio?n lucrativa. Para esto siempre tienen que llevarse a cabo ana?lisis de costo bene cio en cada decisio?n a tomar.

  Jaworski y Kholi (1993) encontraron que el signi cado de la orientacio?n al mercado se deriva, principalmente, de la orientacio?n al cliente y de la coordinacio?n interfuncional. Sus hallazgos sugieren que implementar una cultura organizacional orientada al mercado implica:

ix

x

• Uno o ma?s departamentos comprometidos con actividades articu- ladas y dirigidas hacia el desarrollo y la comprensio?n de las necesi- dades actuales y futuras de consumidores, compradores y clientes, asi? como los factores que los afectan.

• Concepcio?n compartida con los otros departamentos.

• Diferentes departamentos comprometidos en actividades disen?a- das para conocer de forma selectiva las necesidades del mercado y responder a ellas.

  Esto signi ca tambie?n generacio?n de informacio?n por medio de mu?l- tiples fuentes de inteligencia de mercados, diseminacio?n de tal infor- macio?n en el interior de la empresa, preparacio?n e implementacio?n de la respectiva respuesta que obedezca a las condiciones de cada mercado (Kholi y Jaworski, 1990).

  Esta orientacio?n al mercado exige aproximarse a las bases teo?ricas y pra?c- ticas de la antropologi?a cultural desde las que es posible estudiar, analizar e interpretar las pra?cticas organizacionales como una cultura que promue- ve e intensi ca la cohesio?n organizacional a partir de valores, creencias y principios que le son propios. En este propo?sito, es inevitable recurrir a la etnografi?a —me?todo cienti? co de la antropologi?a cultural— a n de dimensionar la concepcio?n y las pra?cticas culturales que prevalecen tanto al interior de la organizacio?n como en las relaciones que esta mantiene con el entorno en el que se desenvuelve.

  Dagoberto Pa?ramo Morales Editor

  REFERENCIAS

  Jaworski, B. y Kohli, A. (1993, julio). Market orientation: antecedents and con- sequences II. Journal of Marketing. 65-66.

  Kholi, A. y Jaworski, B. (1990). Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing. 54.

  Morgan, G. (1989). Images de l’organisation. Les Presses de l’Universite? Laval, E?ditions ESKA.

  Narver, J. y Slater, S. (1990). The effect of a market orientation on business pro tability. Journal of Marlketing. 54.

Pa?ramo, D., Rami?rez, E. y Rodri?guez, A. (2008). Cultura organizacional y estilos de direccio?n orientados al mercado. : Ecoe Ediciones, Universidad del Valle.

Pa?ramo, D. y Rami?rez, E. (2017). Etnomarketing, la dimensio?n cultural del marke- ting. : Klasse Editorial.

Schein, E. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45(2). Webster, F. (1988). Rediscovering the marketing concept. Business Horizons, 31.xi